Con un e-commerce in costante crescita anche in Italia, seppur con velocità minori rispetto ad altri Paesi europei, il settore della logistica e della distribuzione è costretto a un cambio di marcia per poter offrire servizi competitivi. È andata proprio in questa direzione Sda Express Courier, azienda del Gruppo Poste Italiane, che opera nel campo della gestione logistica e distributiva, l’e-commerce e la vendita a distanza e che, nel 2012, ha ultimato l’ottimizzazione del proprio ‘network primario’ (3 hub logistici e 6 centri di smistamento) con l’obiettivo di minimizzare i costi di gestione e di mantenere alta la qualità del servizio di delivery. Con un fatturato 2012 di 452 milioni di euro, l’azienda nel corso degli anni ha ampliato l’offerta nella gestione logistica e distributiva; oggi, infatti, la società propone servizi express standard o personalizzati su specifiche richieste, ma si è imposta sul mercato anche con un’offerta di soluzioni tecnologiche e soluzioni specifiche per il commercio on-line e i servizi internazionali che comprendono spedizioni express, road e freight (ossia Cargo). L’azienda gestisce centinaia di migliaia di spedizioni ogni giorno, raggiungendo oltre 200 Paesi nel mondo, con una squadra di oltre 4.000 persone tra dipendenti e collaboratori e oltre 4.900 mezzi che collegano l’Italia quotidianamente.
Nello scenario attuale l’inefficienza logistica e dei costi di gestione dei flussi rappresenta un peso per molti operatori e un freno all’incremento dei margini di guadagno (senza dimenticare gli impatti sul fronte ambientale). “Essere partner nel processo di commercializzazione dei beni di un’organizzazione significa prima di tutto conoscere a fondo le esigenze dei clienti in termini di precisione, velocità e qualità del servizio di consegna; situazione che richiede quindi continui investimenti in tecnologia – spiega Corrado Rabbia, responsabile ‘Progetto Revisione Network’ di Sda Express Courier -. All’inizio il nostro mercato era caratterizzato da un modello B2B con servizi rivolti ad aziende del mondo Fashion e Automotive; oggi a dettare le regole è invece un mercato prettamente B2C con grandi piattaforme logistiche di e-commerce”.
Uno scenario che ha impattato in modo significativo sugli operatori logistici quali Sda: “Sono cambiati tutti i flussi distributivi – conferma Rabbia – e stanno ancora mutando. Il modello B2B prevedeva numerosi ritiri merce e consegne localizzate principalmente in grandi zone industriali o artigianali; quello B2C, incentrato su ritiri massivi da grandi operatori logistici che detengono i magazzini delle aziende, richiede la capacità di integrare anche la capillarità del territorio (per singole consegne private ‘uno a uno’, in centri abitati ecc.), la flessibilità e un superiore livello di personalizzazione del servizio”.
Un cambio di modello di business che sta avendo un impatto significativo anche sulle strutture dell’azienda; gli hub logistici e i centri di smistamento, infatti, tipicamente si trovano in grandi aree industriali, vicine a raccordi autostradali e importanti nodi di trasporto. “Oggi si sta cercando di avvicinare le strutture ai centri urbani – spiega Rabbia – e questo comporta criticità in termini di gestione e organizzazione della mobilità urbana, delle zone Ztl, delle aree riservate ecc.”.
Un quadro complessivo dunque che richiede una capacità di analisi e gestione completamente nuova.
Analytics: re-ingegnerizzare il network e studiare nuovi scenari di business
Corrado Rabbia, responsabile ‘Progetto Revisione Network’ di Sda Express Courier
“Le modifiche operative della gestione dei flussi – spiega Rabbia – non possono essere realizzate senza l’ausilio di strumenti affidabili di analisi e previsione. Re-ingegnerizzare il network manualmente è assolutamente impossibile: ci vogliono strumenti potenti che possano essere flessibili davanti ai cambiamenti di scenario e capaci di elaborare volumi di informazioni straordinariamente grandi”.
Ed è dunque da queste esigenze che nell’estate del 2012 è iniziato il progetto di revisione del network distributivo di Sda che, benché riferito a un flusso generale basato su ‘ritiro-consegna’, è organizzato distintamente in due differenti aree: “Abbiamo un network chiamato di ‘primo e ultimo miglio’ – sottolinea Rabbia – che identifica i flussi di ritiro della merce presso l’azienda speditrice (il nostro cliente) e la consegna del bene alla nostra filiale di competenza (primo miglio), nonché i flussi di spedizione verso il destinatario finale (ultimo miglio: consegna al cliente del nostro cliente). Nel mezzo, tra primo e ultimo miglio (chiamato ‘network secondario’), c’è quello che in Sda identifichiamo come ‘network primario’ all’interno del quale si snodano i flussi tra hub logistici e centri di smistamento”.
Nel 2012 Sda ha avviato un progetto di re-ingegnerizzazione e ottimizzazione del network primario che ha coinvolto tutte le divisioni aziendali con l’obiettivo di adottare strumenti di valutazione strategica a supporto delle decisioni aziendali. La scelta sul piano tecnologico è ricaduta sugli strumenti di Business Analytics di Sas, mentre per l’implementazione Sda si è avvalsa del supporto di Meware, partner Sas.
Il processo decisionale di Sda si basa su due fasi distinte: la definizione dei flussi tra i nodi di origine e destinazione e la definizione dei flussi sulle singole traiettorie. “L’algoritmo di ottimizzazione è stato progettato secondo le nostre specifiche esigenze e il nostro modo di operare abitualmente – commenta Rabbia – e ci consente di fotografare il reale processo di definizione della rete distributiva e valutare possibili scenari a fronte di variazioni delle informazioni tra hub e filiali”.
Ottimizzazione = analisi, controllo, gestione
L’implementazione del progetto ha generato un profondo cambiamento nell’approccio di gestione del network in particolare nel controllo di gestione, grazie alla capacità degli strumenti di analisi di trattare grandi moli di dati in tempi molto rapidi. “Oggi svolgiamo simulazioni di scenari con ritorni quotidiani in termini di informazioni utili al processo decisionale (prima impiegavamo circa un mese per una simulazione con dei ritorni non sempre sicuri o utili ai decision maker, oggi bastano poche ore e il risultato è oggettivo e chiaro) – puntualizza il responsabile del progetto -. L’obiettivo iniziale era la minimizzazione dei costi di trasporto, rispettando i vincoli di capacità produttiva e di tempi totali di percorrenza per ogni flusso ‘origine/destinazione’. Ma per noi ottimizzazione significa anche monitorare la classificazione dei flussi per classi di prodotti, le modalità e tempi di smistamento in hub, minimizzare i chilometri percorsi dai mezzi, scegliere i mezzi migliori in base alle fasce chilometriche, determinare i flussi in modo da rendere simili le quantità in andata e ritorno”.
Tutto questo determina un vantaggio economico sull’intero ciclo di gestione, con una ‘visione strategica’ e non ‘tattica’, ci tiene a sottolineare Rabbia: “Noi non facciamo la gestione giornaliera dei flussi in tempo reale, ma operiamo facendo analisi di lungo periodo su consegne tipizzate. I flussi sono variabili di giorno in giorno, ma nella settimana è possibile stabilire degli scenari costanti. I picchi e gli spostamenti dei flussi possono essere inseriti all’interno di una periodicità che può essere prevista e governata in modo efficiente, come l’approssimarsi delle festività o il periodo in cui i retailer effettuano gli assortimenti stagionali”.
L’esigenza di re-ingegnerizzare il network nasce, infatti, dalla necessità e volontà di organizzare al meglio la gestione delle operazioni di business; “non era solo una questione di costi – evidenzia Rabbia – e, dati i risultati ottenuti in termini sia di efficienza (sui processi) sia di efficacia (sulla gestione del business), nella seconda fase del progetto inseriremo anche l’analisi dei flussi attraverso la geolocalizzazione, per avere una gestione di secondo livello anche real-time”.
Sas per un Performance Management efficace
Nel progetto Sda Express Courier è stata utilizzata la soluzione Sas Strategy Management che permette di implementare qualsiasi modello di Performance Management scelto dall’azienda sulla base delle diverse metodologie (Balanced Scorecard, Six Sigma, Baldrige e altre tipologie di cruscotti).
Sas Strategy Management integra indicatori tradizionali e non, per valutare, per esempio, efficienza ed efficacia dei processi o lo stato dei rapporti con clienti e fornitori; la soluzione è in grado di evidenziare e comunicare anche in real-time le correlazioni esistenti tra strategie, piani operativi e risultati effettivi valutando gli scostamenti dagli obiettivi.
