In un precedente articolo abbiamo dato un’idea dei criteri e delle dinamiche che compongono il mercato della softwarizzazione di prodotti fisici che acquisiscono, attraverso integrazione di software, tecnologie di intelligence, connessioni e security embedded, funzionalità smart. In questo pezzo cerchiamo di evidenziare come le imprese possono realizzare benefici e obiettivi pianificati attraverso la realizzazione di prodotti e servizi intelligenti. Come rifocalizzare il proprio portfolio prodotti con software e tecnologie hardware allo stato dell’arte; come possono, capitalizzando sull’asset dei dati, riuscire a creare nuovi servizi a valore aggiunto. E infine come creare processi consolidati per strutturare iniziative di successo.
Cominciamo con il dire che rendere smart un prodotto attiva una serie di processi che concretizzano un cambiamento di strategia profondo: dal modello tradizionale “produci-vendi-distribuisci” si passa a un modello di business dove i servizi sono al centro dell’iniziativa aziendale, dove i dati alimentano lo sviluppo di prodotti interconnessi, che realizzano cioè collegamenti tra utente/cliente e azienda, ma anche tra un ecosistema allargato di partner che concorrono a creare per l’utente una nuova forma di esperienza (customer experience – cx) che va al di là dell’acquisto del bene fisico.
È un modello, quello della cosiddetta “servitizzazione”, che sta intaccando moltissimi segmenti di mercato. Una strada verso uno status, per le aziende, di solution provider che grazie ai dati e a una nuova potente capacità di analisi, spesso in real time grazie a connessioni continue, riesce a realizzare servizi intelligenti ridefinendo il proprio tradizionale modello di business.
Per capire nel dettaglio le nuove dinamiche di sviluppo e i modelli organizzativi che le aziende stanno mettendo a punto in questo ambito, Capgemini ha realizzato un’indagine su un campione di circa 1000 aziende (in automotive, tecnologie medicali, industria, beni strumentali, hi-tech, energia e utilities) alle prese con strategie di cambiamento, più o meno avanzate, verso intelligent product and services.
Un po’ di dati sul fenomeno
Va premesso che le aziende che sono riuscite a definire chiare strategie di implementazione di questo modello di smart product hanno rilevato risultati tangibili importanti: nuovi flussi di fatturato, aumento della fidelizzazione del cliente, maggiore soddisfazione, migliore efficienza, riduzione del TCO, maggiore capacità competitiva rispetto ai concorrenti. Tuttavia, non è tutto semplice. Come ogni transizione importante, vanno riviste modalità strutturali operative e consolidate da anni.
Centralità del cliente, poi, non è uno slogan ma significa revisione profonda dei processi, dei modelli organizzativi e pure delle tecnologie: servono nuovi metodi di lavoro “Agile” con un ridisegno dei modelli operativi, dei ruoli e delle competenze finalizzati alla flessibilità continua; vanno inoltre orientati all’obiettivo di servizio al cliente finale le architetture, i sistemi di gestione e di analisi dei dati, le applicazioni, che devono essere distribuiti in modo pervasivo nell’infrastruttura informativa; vanno anche sviluppate nuove tipologie di partnership per costruire un ecosistema di partner anch’esso orientato alla realizzazione di smart product; servono competenze digitali non di poco conto.
Infine, è necessario un approccio allo sviluppo di progetti e iniziative completamente diverso da quello tradizionale, privilegiando una modalità sperimentale fatta di pochi progetti da testare bene sul mercato prima di “scalarli” a una dimensione maggiore; quindi serve seguire un approccio del tipo “pensare in grande, pianificare in modo completo, partire in piccolo, scalare poi velocemente, pensare sempre all’evoluzione”.
La maggior parte delle organizzazioni sono in questo momento nella fase iniziale dello sviluppo del modello, con progetti pilota e Proof of concept. Tuttavia, la percezione, a oggi, da parte delle imprese è ancora di una propria inadeguatezza nel gestire al meglio questa trasformazione sia per la complessità delle sfide da affrontare prima accennate, sia per la difficoltà di una gestione ottimale dei dati che rappresentano, per questi prodotti, l’elemento primario da cui scaturiscono le evoluzioni e le strategie future.
Differente, per tipologia di mercato o per strategia adottata dalla singola azienda, è inoltre il modello di servitizzazione implementato: da una tipologia classica “after sale” fino al pay per use.
Lo studio ha rilevato che ben il 78% delle organizzazioni censite hanno o stanno sviluppando strategie di “servitizzazione” attraverso intelligent product. Questo è il campione di 1000 imprese considerato. Su questo insieme, il 59% ha definito vision e strategie mentre il 41% le sta sviluppando. Circa l’83% delle organizzazioni ha la convinzione che questo nuovo modello service based impatterà pesantemente sulla struttura competitiva del proprio comparto.
L’87% afferma che la transizione verso la “softwarization” del proprio business sarà un elemento cruciale mentre il 69% dichiara seri rischi, in termini di competitività e perdite, se non si procederà rapidamente a questa trasformazione. Come si diceva prima, i fast mover (587 imprese, un importante 59% che ha già in essere strategie di implementazione) hanno però già registrato primi tangibili benefici in termini di efficienza e rinnovata capacità competitiva, con risultati interessanti anche sotto il profilo del ridotto impatto ambientale.
Ancora distanti, tuttavia, sono le aziende che possono definirsi “leader” in questa trasformazione verso gli smart product, quelle realtà cioè che, dallo studio, risultano posizionate dalla confluenza di due assi principali: gli “Intelligent Transformers”, asse che misura la maturità di un’organizzazione nel saper implementare iniziative adeguate, utilizzo di tecnologie digitali per integrare la propria offerta, adozione di cicli di processo Agile e infrastrutture di gestione e analisi dati; e l’asse degli “Intelligent Enabers”, che misura invece la presenza in azienda delle risorse necessarie a supportare la trasformazione, l’attuazione di business model nuovi e di strategie implementative, presenza di team di collaboration, competenze adeguate e partnership esterne a complemento.
Di fatto, solo l’8% delle organizzazioni analizzate può definirsi a oggi effettivamente leader in questa “software transformation” verso nuovi smart product, con implementazioni complete, trasversali alle proprie business unit e alle diverse geografie di mercato in cui l’azienda opera.
Suggerimenti implementativi
Inevitabilmente, su processi di trasformazione tanto complessi, ogni realtà considera i propri parametri per intraprendere (o meno) un tale percorso. Tuttavia, lo studio Capgemini si spinge a suggerire (con analisi di dettaglio per ogni fase) un percorso implementativo di massima, facendo riferimento alla messa a punto di una strategia olistica di intelligent transformation, sempre con il focus al modello di smart product. Ecco allora solo un accenno al “percorso” in cinque fasi da declinare secondo proprie specificità, tempi e investimenti.
Partendo da una chiara Definizione di strategia, serve passare alla dimensione Organizzativa, che focalizzi lo sviluppo e l’acquisizione degli skill necessari, unitamente a una forte governance progettuale. Serve quindi una capacità di Disegno dei nuovi intelligent product con un focus su un’architettura informativa a supporto dello sviluppo.
Si passa quindi alla fase di Scale, con la capacità di mettere a punto fasi di testing continue e rapide, nonché la disponibilità di persone con ruoli e competenze specifici, adatti a questo scopo. Per chiudere il cerchio (che si ripete in ciclo continuo per la creazione di nuovi prodotti) con la fase Evolutiva, dove l’analisi dei dati di utilizzo e performance del prodotto svolge un ruolo centrale per l’aggiornamento e l’ideazione di quei prodotti intelligenti e sempre connessi che andranno sempre più caratterizzando il nostro modo di consumare e di vivere.
