Processo per lo sviluppo di un prodotto: ecco come condividere le informazioni

La competizione si gioca oggi a ritmi serrati con un approccio glocal (supply chain globalizzate, esigenze contingenti e locali) e un'offerta costruita anche sulla base dell'analisi dei big data. Un driver importante di innovazione è proprio l’integrazione dei processi di product lifecycle management (Plm) con il data and information management.

Sono questi i temi discussi durante il recente Executive Dinner, organizzato a Milano da ZeroUno in collaborazione con Siemens PLM Software, che ha riunito attorno a un tavolo i Chief Information Officer di importanti realtà italiane.

“È in atto una profonda trasformazione dell’economia, e di conseguenza anche dei relativi modelli di business ormai sempre più digitalizzati – introduce la serata Stefano Uberti Foppa, Direttore di ZeroUno. – Siamo in un contesto di crescente complessità dove occorrono proattività al cambiamento e rapidità decisionale attraverso l’analisi di informazioni. Si delineano nuove opportunità che vanno identificate e colte con immediatezza anche attraverso l'evoluzione delle infrastrutture It a supporto dei processi. Le aziende oggi devono ottenere sempre maggiore flessibilità a livello di produzione e distribuzione per adattarsi alla domanda”.

Nell’azienda moderna, come sottolinea il direttore, l’integrazione tra soluzioni di data management e Plm è indispensabile: “Serve a raccogliere, distribuire e identificare le informazioni su tutto il ciclo del prodotto, così da perseguire l’allineamento tra la variabilità del mercato e la capacità di produzione / go to market dell’azienda”.

Aziende ai blocchi di partenza

"Il mondo di oggi è sempre più competitivo – interviene Sergio Terzi, Responsabile della Ricerca Osservatorio GeCo "Gestione dei Processi Collaborativi di Progettazione" della School of Management del Politecnico di Milano e docente presso l’Università degli Studi di Bergamo -: le aziende si trovano tutte agli stessi blocchi di partenza in una corsa ad ostacoli con tanti concorrenti. Servono efficacia (lo scatto), efficienza (il fiato) e governance (il ritmo)". Per vincere oggi, la regola d'oro è partire bene dall'inizio, nella fase di progettazione (ovvero, "rimuovere gli sprechi, integrare competenze multidisciplinari mantenendo una visione olistica, formalizzare e trasferire le conoscenze"). Il processo che dal concept arriva al lancio, deve sfruttare il patrimonio informativo dell'intero ciclo di vita del prodotto con l’ausilio delle tecnologie informatiche per generare efficacia ed efficienza (è questa l'innovazione!). La parola d’ordine diventa abbattere i silos, mentre da più parti arriva la richiesta di un sistema Plm che colleghi clienti, fornitori, vendor, funzioni interne (marketing, produzione, post vendita). “La virtualizzazione del prodotto – spiega Terzi – resa possibile dagli strumenti Cax (Cad, Cae…) e la digitalizzazione della conoscenza attraverso soluzioni di Cpdm [Collaborative Product Development and Management, ovvero Edm, Pdm e così via, ndr] permettono una maggiore qualità e una riduzione del time-to-market.”

Come ottenere efficacia ed efficienza

Come rendere più efficace (= innovativa) ed efficiente (= veloce ed economica) la progettazione? La ricerca 2012/2013 dell’Osservatorio GeCo ha indagato un campione di 103 aziende (44 PMI e 59 grandi imprese), provenienti da oltre 20 settori e interessate da progetti per il miglioramento di sviluppo e progettazione, identificando 29 top performer.

In queste realtà, i processi sono organizzati in modo strutturato con chiara definizione delle competenze, autonomia delle risorse e programmi di training; i progetti sono gestiti in modo regolare, nel rispetto dei tempi, basandosi su un’accurata analisi iniziale e valutazione di alternative, tendendo al miglioramento continuo; il ricorso a strumenti di prototipazione virtuale e collaboration permettono la formalizzazione e condivisione della conoscenza. “Rispetto alla media – conclude Terzi – le aziende ad alta maturità si dedicano maggiormente all’innovazione, che rappresenta il 45,7% delle attività svolte: nella progettazione, impiegano più tempo per la fase di sviluppo e meno per la ricerca delle informazioni. Il risultato? Maggiore capacità nella gestione di problematiche quali il rispetto delle consegne, il superamento dei budget, l’abbondanza di modifiche in corso d’opera. Rispetto all’intero campione, i top performer ottengono benefici superiori in termini di: riduzione dei tempi (89% vs 71%) e dei costi (82% vs 53%) di sviluppo, dei costi di prodotto (65% vs 39%) e delle risorse coinvolte (48% vs 33%); accelerazione dell’innovazione (58% vs 38%); miglioramento della gestione della conoscenza (82% vs 48%).

Ambiente immersivo per presa di decisione

Proprio sul concetto di efficienza nella gestione delle informazioni è costruita l’offerta di Siemens PLM Software, come racconta Gian Luca Sacco, Marketing Director South & Central Europe dell’azienda: “Lo scenario competitivo di oggi non lascia margine di errore: al mercato deve arrivare il prodotto giusto. Nel frattempo, le filiere si allungano su scala globale, per cui sempre più persone collaborano all’interno e all’esterno dell’azienda. Ci sono sempre più informazioni a disposizione, che vanno innanzitutto selezionate [il sovraccarico informativo è dannoso quanto l’assenza di dati, ndr] e analizzate per prendere decisioni con rapidità, all’interno di un contesto che considera l’ecosistema aziendale nel suo complesso. Non bisogna più ragionare a silos e da qui deriva la nostra visione di Plm come ambiente immersivo di presa di decisione”.

Tutto ciò si traduce nell’High-Definition Plm (Hd-Plm), basato su tre concetti chiave: integrazione intelligente dei dati (l’informazione giusta alle persona giusta); architettura “future-proof” in grado di seguire le evoluzioni tecnologiche; user-experience semplice e intuitiva. Una vision avvalorata dai casi di successo, tra i quali Sacco: “Samsung Electronics ha ridotto del 30% costi e tempi di sviluppo, nonché il numero di prototipi fisici, dimezzando gli errori della prima messa in produzione; Nissan ha raddoppiato la capacità di sviluppo dei veicoli attraverso la standardizzazione, il riutilizzo della conoscenza e la validazione digitale; Ducati ha ridotto il ciclo di sviluppo di una nuova moto da 36-40 mesi a 12, grazie alla progettazione parallela delle diverse componenti”.

Tra le imprese italiane, c’è bisogno di Plm

Con questi risultati, cresce l’interesse dell’industria e dei servizi verso il Plm, come hanno testimoniato i presenti in sala. Ad esempio, è una necessità sentita nel mondo della moda, anche se, come puntualizza Roberto Cappa, Production and Logistic System Director di Ermenegildo Zegna, “i progetti hanno una durata stagionale e il tempo è un fattore determinante”, per cui il processo di product lifecycle management avviene in un intervallo molto breve (tipicamente sei mesi dal concept alla messa in vendita) e spesso non si arriva a una definizione così strutturata del ciclo e del prodotto, visto anche l’alto numero di variabili che vi concorrono. Anche il comparto della distribuzione, secondo la testimonianza di Angelo Redaelli, Cio di Giuseppe Sacchi, sta vivendo una situazione di pressione: “Dovendo mediare tra le esigenze e le aspettative di produttori, fornitori e clienti, si rimettono continuamente in discussione i processi a livello non solo di efficienza, ma soprattutto di efficacia”.

“Nel settore dell’Energia – si inserisce Emanuele Andrico, It Manager Core Business di Edipower – c’è l’esigenza di una soluzione che permetta maggiore controllo sulla produzione, minore margine di errore, velocità dei processi, univocità delle informazioni, accesso automatizzato ai dati. Abbiamo creato al nostro interno una sorta di Plm puntando sulla condivisione delle informazioni e la collaboration, abilitando chat e attività wiki, senza però arrivare a una soluzione strutturata e alla standardizzazione dei processi in tutti gli impianti. La resistenza culturale dei non nativi digitali a condividere le informazioni, però, è alta”.

Un progetto vincente deve avere commitment

A questo proposito Terzi ammonisce sul cosiddetto ‘social PLM’ che allontana dall’univocità del dato e dalla standardizzazione, mentre sottolinea la necessità di un forte commitment alla base di un progetto di product lifecycle management, altrimenti destinato a fallire: “Non esiste una funzione precisa che debba farsi carico della sponsorship del progetto, ma sicuramente deve essere una figura strategica”. “A volte è il Cio stesso – aggiunge Sacco -, ma solo nei casi in cui è davvero un Chief Innovation Officer. Può essere lo stesso amministratore delegato, ma è più spesso una funzione specifica”.

Donatella Paschina, Group Cio di Ermenegildo Zegna caldeggia un comitato promotore: “Serve un approccio di grande mediazione tra gli obiettivi contrastanti di chi sviluppa e di chi produce. Il commitment deve risiedere in un comitato che si fa portavoce di entrambi gli intenti, dove rientra anche il Cio, ma nel ruolo di ‘facilitatore’: dopotutto, stiamo parlando di questioni per cui la tecnologia non è protagonista”.

“Il commitment verticale che parte dal management – commenta Leonardo Cipollini, Business Development Director sempre di Siemens PLM Software – è fondamentale, ma non sufficiente: occorre anche il consenso orizzontale, trasversale a tutta l’organizzazione e ai reparti. Difficilmente il team R&D e i ruoli tecnici beneficeranno direttamente dei vantaggi portati dal PLM: la gestione delle informazioni aumenta i carichi di lavoro e rallenta l’operatività. Per questo occorre che capiscano e appoggino il progetto nella sua globalità. Le implementazioni di successo sono guidate dal Cio che ha saputo ottenere il consenso dalle altre funzioni, individuando persone chiave”.

“La sensibilizzazione che viene dall’alto – afferma Mario Gentile, It Marketing e Vendite Manager di A2A – non deve riguardare soltanto l’allineamento dei processi, ma anche la condivisione delle informazioni, che spesso è un punto critico: manca la volontà, tipica della cultura italiana, di mettere a disposizione dell’organizzazione i propri dati”.

Armonizzare prima, automatizzare poi, integrazioni con lo Erp e calcolo del Roi

Ma anche in presenza di commitment e consenso, il Plm non è di semplice realizzazione. Lo sottolinea Vittorio Clemente, Group It Manager di Giochi Preziosi: “Andare a fare automazione su processi cross-funzionali e diversi per livello di maturità non è semplice: progetti complessi di Plm possono gravare sull’operatività. Perciò abbiamo iniziato ad adottare semplici strumenti per mettere a fattore comune le informazioni”. In questo caso l’It si è trovato nella condizione di dovere frenare l’innovazione: “Bisogna rallentare – dichiara Clemente -: prima di automatizzare i processi, occorre procedere alla loro armonizzazione”.

A sollevare altre due questioni chiave del product lifecycle management è Luca Armanni, Projects Portfolio Supervisor and Integration Team di Nestlé, azienda dove il processo di sviluppo ha alla base una metodologia ad hoc codificata e condivisa a livello aziendale. Il primo tema riguarda l’integrazione Plm-Erp, mentre il secondo concerne gli strumenti per il calcolo del Roi dei progetti, che potrebbero aiutare l’It ad elevare la propria posizione agli occhi del management, da funzione di servizio a strategica.

I manager di Siemens sposano il principio per cui il Plm concerne sostanzialmente i dati della progettazione virtuale, mentre l’Enterprise resource planning gestisce tutte le informazioni relative al prodotto fisico (anche se ovviamente esistono zone di intersezione). “Il Plm – aggiunge Cipollini – permette di gestire tutta la conoscenza del prodotto, che deriva dai dati riguardanti sia gli oggetti effettivamente realizzati sia le diverse ipotesi ingegneristiche scartate. L’Erp tratta solo le informazioni dei prodotti che hanno visto la luce”. Una soluzione di product lifecycle management, integrata con il gestionale, è quindi indispensabile per le aziende che intendono costruire un repository completo sulle informazioni di prodotto.

Per il calcolo del Roi, invece, Siemens mette a disposizione la metodologia Value Discovery Analysis, basata su un sistema centralizzato che colleziona dati relativi alle aziende di tutto il mondo e permette di ricavare analisi dall’incrocio delle esperienze.

Uno strumento in più nelle mani del Cio che, unico detentore del budget del progetto di Plm, secondo Mauro Baldoni, Ict Manager di Geodis Wilson Italia, deve essere in grado di tenere saldamente le fila e soprattutto portare avanti le attività, anche se questo significa a volte sapersi imporre al di là del consenso.

Perché, come fa notare Fabio Mattaboni, Cio di Industrie De Nora, il difficile compito del responsabile dei sistemi informativi è mettere insieme e fare dialogare realtà diverse, con prospettive e priorità differenti, dall’ingegneria alla ricerca e sviluppo fino alla produzione, con soluzioni in grado di gestire la complessità organizzativa e operativa di aziende geograficamente distribuite.