TAVOLA ROTONDA organizzata da ZeroUno a cui hanno partecipato
Stefano Uberti Foppa, direttore di ZeroUno, chairman
Alberto Melgrati di Istud
scarica la Presentazione L’evoluzione dello human resource management e il contributo dell’Ict
Carlo Pettinelli, Direttore Sviluppo del Personale, Gruppo Angelini
scarica la Presentazione Il sistema di valutazione delle performance
Paolo Torri, Product Manager di Byte
scarica la Presentazione Performance management: la competitività aziendale è basata sulle parole
Dino Ruta di Sda Bocconi
“Nove volte su dieci le strategie dichiarate a livello aziendale non si traducono in strategie di business”. Lo ha sostenuto Giuseppe Abordi partner di Tesi, società di consulenza focalizzata sui progetti di people strategy, nel suo intervento al primo congresso, organizzato a Firenze da Somedia, su risorse umane e organizzazione.
Abordi ha suggerito, fra l’altro, la necessità di legare la strategia Hr alla strategia di crescita dell’azienda, indicando una metodologia e strumenti che possano consentire alla direzione delle risorse umane di verificare la coerenza tra processi di gestione, sviluppo del capitale umano e obiettivi strategici dell’azienda. Mathias Mangel, European Chief di Balanced Scorecard Collaborative, nella stessa occasione, ha illustrato come il sistema manageriale creato da Robert Kaplan e David Norton, possa aiutare a superare le inadeguatezze dei sistemi di mangement tradizionali, basati soprattutto sugli asset tangibili, che avevano in passato un peso preponderante per la creazione del valore.
Da qualunque punto si parta, si arriva alla necessità di prestare maggiore attenzione al ruolo dei cosiddetti “intangible”, fra cui spicca il capitale umano; di conseguenza diventa critico il ruolo dei Chro (Chief Human Resources Officers), che deve inevitabilmente evolvere. Ed è indubbio che una delle componenti, indispensabile da correlare al miglioramento dei risultati aziendali, è quella relativa alle prestazioni delle persone.
Come ha sottolineato Carlo Pettinelli, Direttore Sviluppo del Personale, Gruppo Angelini intervenendo al consueto appuntamento di “Incontri a cena con gli utenti”, questa volta sul tema “Performance management e Risorse Umane” (sponsor Byte): “I sistemi di valutazione, adottati per migliorare le prestazioni delle persone, hanno come obiettivo finale il miglioramento dei risultati di business delle aziende. Se si dimentica questo aspetto e ci si focalizza soprattutto sulle competenze si rischia di trasformare l’azienda in un’università, innalzando la cultura interna, ma senza ottenere risultati concreti”.
Proprio il miglioramento del performance management viene considerato la principale sfida dai responsabili del personale intervistati per un’indagine Ibm (vedi articolo precedente) intesa dunque sia come un maggiore sforzo per misurare i valori intangibili, ma anche per commisurare l’allineamento fra strategia di business e people strategy. Dallo studio emerge anche che nella valutazione della performance le organizzazioni intervistate tengono conto soprattutto dei risultati (quasi 100%) e delle competenze tecnico/professionali (circa 80%).
Focus sulla misurazione
Il tema “Performance management e Risorse Umane” al centro della “cena-dibattito” organizzata da ZeroUno, ha visto la partecipazione di oltre sessanta ospiti, in gran parte It manager e responsabili dell’area Human Resource. Il momento centrale della serata è stato la tavola rotonda fra i relatori (vedi riquadro), coordinata dal direttore di ZeroUno, Stefano Uberti Foppa, con numerosi interventi del pubblico, che hanno aiutato a focalizzare l’argomento. La discussione ha preso spunto soprattutto dalla testimonianza di Pettinelli, che ha riportato l’esperienza concreta del Gruppo Angelini (vedi “caso utente” più avanti) di adozione di un sistema informatico basato su web per supportare l’evoluzione della valutazione dalla competenza alla prestazione. Se dunque la focalizzazione è stata sull’argomento della misurazione della performance (sui vantaggi ed i limiti degli strumenti informatici che la supportano), non sono mancati spunti sul tema più generale dell’evoluzione del ruolo della funzione Hr.
Nel corso del dibattito è emerso quanto sia complessa la definizione di un processo di valutazione dielle prestazioni e le scelte risultino strettamente legate alle strategie aziendali e, all’interno della stessa azienda, siano soggette ad evoluzione.
“È importante, al di là delle esigenze contingenti – ha ricordato Dino Ruta di Sda Bocconi – che i sistemi di valutazione della performance siano in grado di tener conto sia della componente quantitativa sia di quella qualitativa, delle attività condivise e messe a sistema dal singolo”. In una ricerca a cui lo stesso Ruta ha partecipato, in due società di consulenza dotate di sistemi sofisticati di gestione della conoscenza, è stata ad esempio analizzata la percezione da parte delle persone valutate. Mentre la quantità fornita veniva percepita come “l’aver fatto il proprio dovere all’interno dell’organizzazione”, la percezione della qualità risultava legata soprattutto dalla cultura presente nel proprio sistema professionale e derivava dunque dal sistema manageriale e da quanto valorizzato dal responsabile. Il rischio, evidenziato da Ruta, è che quanto descritto nella scheda di valutazione della prestazione venga percepito dalla persona valutata, come non rilevante per il proprio successo all’interno dell’organizzazione e per la propria crescita professionale, basati invece su altri fattori. La discussione si è poi concentrata sulla problematica se viene prima il software o un nuovo approccio culturale?
Gran parte della discussione si è concentrata sui fattori che deteminano il successo dell’adozione di strumenti It a supporto di una valutazione efficace della performance. “L’adozione di un’applicazione, per quanto ottimale, non è sufficiente per una trasfomazione profonda, quale l’adozione di un nuovo sistema di valutazione comporta. Quali sono le premesse, quali le difficoltà che si incontrano sul terreno culturale e della mentalità?”, è stato lo stimolo fornito da Uberti Foppa al dibattito.
Nel caso di Angelini l’introduzione di una valutazione sul “prodotto” dell’attività quotidiana è stata per i manager più facile da accettare del cambiamento precedente, che prevedeva invece un focalizzazione sulle conoscenze. Al tempo stesso il software, che non ha dato problemi, è stato visto generalmente come uno strumento utile di supporto, semplificando la gestione e riducendo i tempi, grazie all’eliminazione della carta e offrendo una repostistica avanzata.
Alcuni interventi dal pubblico, relativi ad esperienze diverse, hanno invece evidenziato qualche difficoltà, soprattutto per problemi di alfabetizzazione informatica. Generalmente le esperienze riportate hanno evidenziato però i vantaggi di una cultura “storica” di un precedente sistema di valutazione, anche se basato su parametri obiettivi economico-finanziari. La maturità aziendale sembrerebbe indispensabile, secondo un altro intervento, che ha fatto riferimento propria esperienza aziendale, dove si è concluso con successo a gennaio il primo ciclo di sperimentazione su web di valutazione della performance. Ma non basta: serve da un lato la scelta dello strumento informatico giusto e dall’altra la capacità della funzione Hr di far comprendere i vantaggi della nuova soluzione a tutti gli attori.
Una certa enfasi è stata data in generale al lavoro di preparazione, per costruire le competenze insieme al management, coinvolgendolo.
Un punto su cui tutti hanno concordato è che i nuovi strumenti It inoltre aggiungono un supporto, ma non sostituiscono strumenti tradizionali, come ad esempio il colloquio di valutazione, che restano fondamentali.
Pieno accordo anche sull’utilità dei sistemi It per la direzione risorse umane, che ha il controllo del processo, può ridurre i tempi di definizione degli obiettivi, aumentare il grado di efficienza e sui vantaggi per i responsabili e il personale in termini di visibilità delle informazioni. “Certo lo strumento Web è più efficace, ma risultati soddisfacenti si potrebbero ottenere anche con la carta e il colloquio continuo e sistematico capo collaboratore” è una considerazione dal pubblico, con cui sembra non concordare Alberto Melgrati di Istud, che ha individuato nella tecnologia un ruolo che va oltre alla mera efficienza.
“La tecnologia fornisce strumenti imperfetti e certamente migliorabili, ma il cuore del salto culturale è rappresentato dalla disponibilità di uno metodo condiviso, che il software aiuta ad avere. Ci avviciniamo in questo modo a modalità di pensiero diffuse in culture diverse dalla nostra dove il problema non è tanto la perfezione del modello, ma che un modello di riferimento ci sia”. Altrettanto importante è per Melgrati, il fatto che questi strumenti, fornendo un sistema di misura, per quanto imperfetto, che consente di correlare performance individuali e di business, aiutano a superare la visione idealista, secondo la quale chi più sa è in grado di produrre risultati migliori.
Infine Paolo Torri di Byte (vedi anche contributo riquadro qui sopra) ha proposto una visone dinamica della valutazione della performance in un’ottica di miglioramento. “Nella mia esperienza vedo la tendenza di molte aziende ad affiancare la valutazione della performance con altre valutazioni, come il potenziale. Attraverso mappe prestazione/potenziale si possono allora effettuare scelte di prospettiva”.
RISORSE UMANE E IT: IL GIOCO VALE LA CANDELA?
Se ne parla da tempo, ma ancora non tutti i top manager sono convinti che le persone siano l’elemento su cui basare la competitività di un’azienda e probabilmente la sua stessa possibilità di rimanere sul mercato.
Attrarre e soprattutto trattenere le persone che fanno la differenza, in particolare nello scenario socio-economico di oggi, rappresenta uno degli imperativi a cui nessuna azienda può sottrarsi. Per farlo è però necessario disporre di una cultura della gestione e dello sviluppo delle persone orientata a questo e, soprattutto, è indispensabile agire per una sua diffusione capillare in azienda.
Proliferano convegni e pubblicazioni sulla necessità di allinearsi al business da parte della funzione HR; si discute sul ruolo del direttore HR come partner indispensabile nelle scelte strategiche dell’azienda. Tutto ciò può avvenire (e in alcuni casi è già così) solo se si dispone di una conoscenza completa delle persone, della loro storia professionale, delle caratteristiche peculiari, delle loro ambizioni.
Per aiutare bisogna conoscere.
Leggendo le riflessioni di chi analizza i segnali di oggi per anticipare il domani, si sente affermare con assoluta certezza che il potere delle informazioni e, in senso più ampio, della conoscenza, sarà tale che proprio lì risiederà il vero valore di un’azienda.
Questa conoscenza può prendere forma solo attraverso processi chiari e condivisi supportati da ambienti IT in grado di fornire valore aggiunto adattandosi alla realtà aziendale e di migliorare la comunicazione a tutti i livelli, facilitando lo scambio di informazioni.
Sempre più numerosi sono i casi aziendali di successo da analizzare per raccogliere spunti e condividere linee guida, ma soprattutto per non ripetere errori che spesso sono stati commessi in questi anni.
A questo punto, dando per assodata la necessità di disporre di un HRMS (Human resource management system) di supporto alle attività di gestione, sviluppo e pianificazione HR, è possibile affrontare il problema della sua implementazione e diffusione in azienda.
Sull’andamento dei progetti di implementazione di un HRMS incidono negativamente almeno due tipologie di fattori: una strutturale e una congiunturale.
La prima prende origine da un “comune sentire” che per troppo tempo ha preso il sopravvento nelle convinzioni di molti CIO; cioè che la Direzione Risorse Umane dovesse rimanere un’area di autogoverno anche per quanto riguarda i sistemi IT. La componente congiunturale, invece, ripropone il solito ritornello che vede l’HR primo destinatario dei tagli di budget.
Questi fattori hanno spesso portato a sottovalutare l’importanza del coinvolgimento reale di tutte le funzioni aziendali interessate e quindi, a volte, a produrre fallimenti o, spesso, a fornire risultati limitati rispetto agli obiettivi iniziali.
A mio parere, il problema principale risiede nel fatto che di frequente non viene correttamente dimensionato e miscelato l’impegno delle componenti HR e IT nella progettazione e nell’implementazione delle nuove tecnologie. Questo impegno, invece, dovrebbe essere rigorosamente programmato e messo a disposizione già nella definizione del gruppo di lavoro, che deve vedere anche il fornitore di software e servizi occupare un ruolo proattivo nel proporre soluzioni e best practice, forte dell’esperienza maturata in contesti simili.
La mancanza di questi presupposti e, soprattutto, della convinzione di una loro reale necessità, può essere risolta con la concreta alternativa di utilizzare servizi di outsourcing completo, o addirittura di tipo on demand, con il duplice obiettivo di prevedere costi certi rapportati a livelli di servizio predeterminati e di poter disporre di determinati servizi, e di conseguenza strumenti, solamente nel momento in cui nasce l’esigenza.
Quest’ultimo approccio potrebbe favorire anche l’avvicinamento delle Pmi a processi di gestione innovativi, aiutandole a riappropriarsi di quel ruolo di volano dell’economia che, in parte, hanno perso.
Se si vuole concretizzare meglio il concetto di conoscenza basata sulla raccolta di informazioni, si può analizzare l’area della valutazione ed in particolare soffermarsi sulla valutazione del potenziale.
L’importanza della generazione del valore da parte di tutti in modo costante nel tempo impone di possedere un quadro completo delle potenzialità delle persone. In futuro, le aziende obbligheranno la funzione HR ad assegnare un’alta priorità a questo aspetto che oggi non è molto praticato.
Il processo che governa la definizione delle linee guida e la raccolta delle valutazioni relative al potenziale delle persone, non può prescindere da un supporto forte di strumenti IT abili nel “guidare” gli attori del processo e nell’aiutare l’interpretazione delle informazioni, indipendentemente dalla metodologia adottata. Questo è tanto più valido quanto più è distribuita, articolata e complessa l’azienda.La domanda iniziale si trasforma quindi in un’affermazione forte e fornisce una risposta che pone al centro l’innovazione di processo con la conseguente necessità di avere non solo l’adeguato supporto tecnologico che l’IT deve fornire, ma anche la sua capacità organizzativa nel definire e cogliere gli obiettivi.
Paolo Torri, product manager Byte
Nota: sono in fase organizzativa due nuovi “Incontri a cena con gli utenti” per il periodo autunnale sui temi: outsurcing e sicurezza.
Per informazioni: eventi@zerouno.pbh.it
