Il Gruppo ENI, presente con oltre 30mila persone in più di 60 paesi e un utile operativo superiore a 20 miliardi di euro, appartiene a un settore, quello dell’energia, in rapido mutamento. In questo contesto, all’IT aziendale viene chiesto un supporto alla trasformazione che va ben oltre la gestione del parco applicativo e si traduce anche nel supporto alla nascita di nuovi modelli di business, all’esperienza dei clienti in termini di soddisfazione e comprensione dei comportamenti, alla sicurezza sui luoghi di lavoro, alla valorizzazione degli asset. Lo sostiene Fabrizio Nova, Cloud & Software Management, ENI, ricordando che “la direzione IT dell’ENI, chiamata a contribuire alla strategia di digital transformation dell’azienda, ha considerato fin dall’inizio il cloud come un abilitatore del percorso”.
Il cloud journey ENI
A differenza di altre organizzazioni, ENI non ha scelto una migrazione lift & shift, ma ha pensato al cloud come target per creare nuove applicazioni native, partendo da paradigmi architetturali moderni e sfruttando i servizi messi a disposizione dai cloud provider. “Per farlo abbiamo creato strumenti e servizi interni per abilitare la modalità agile basata sui paradigmi DevOps, con un forte utilizzo dell’automazione”, spiega Tommaso Manzeni, Head of Cloud Centre of Excellence, ENI, ripercorrendo il cloud journey, avviato del 2019 con il rilascio dei servizi infrastrutturali e proseguito nel 2020 con la creazione di servizi per lo sviluppo di applicazioni cloud native. Nel 2021, con il rilascio di nuovi prodotti digitali e della data platform (con il trasferimento in cloud di tutti i dati ENI Plenitude) è emersa la necessità di indirizzare il tema FinOps. “Nel 2022 ci siamo resi conto che il modello operativo tradizionale utilizzato nell’on premise non ci consentiva di utilizzare il cloud in maniera efficace” ricorda Manzeni. “Ci siamo allora dedicati allo sviluppo di un nuovo modello operativo da utilizzare nel cloud, parallelo al modello tradizionale”. Contemporaneamente è stato creato il Cloud center of excellence, dove sono accorpate le competenze cloud presenti in azienda con l’obiettivo di diffondere la cultura e un uso consapevole del cloud all’interno dell’azienda. “Il 2023 è l’anno del multicloud che ci consentirà di far evolvere il nostro assetto verso altri service provider”, dice, concludendo l’excursus.
Linee guida del modello operativo e adozione FinOps
Il modello operativo adottato è stato disegnato attorno al prodotto digitale, posto al centro dello sviluppo in cloud, e prevede di spostare l’accountability della gestione sui team di prodotto. Il FinOps, in termini di monitoraggio e controllo dei costi, è dunque distribuito sui vari team, ciascuno dei quali è responsabile del monitoraggio e dell’ottimizzazione dei costi del proprio prodotto digitale. Per farlo è stata creata una piattaforma tecnologica in grado di mettere a disposizione tutte le informazioni necessarie per prendere decisioni autonome basate sui dati e cogliere le occasioni di ottimizzazione le applicazioni, fino alla revisione delle soluzioni architetturali qualora risultino inefficienti.
Il rischio di perdere il controllo complessivo della spesa cloud è stato ovviato con la creazione del Cloud center of excellence già citato. “Le pratiche FinOps rendono possibile mantenere una vista trasversale sul consumo generale che consente di monitorare e analizzare i dati, di individuare azioni orientate al miglioramento della spesa complessiva”, aggiunge Manzeni.
Quali azioni per un Cloud cost management efficace
In sintesi, ENI ha agito su tre pillar, in termini di governance:
- Pianificazione e monitoraggio della spesa, praticamente in tempo reale, dei singoli prodotti digitali rilasciati in cloud, a cura dei referenti applicativi, integrati nel modello di controllo corporate.
- Visibilità, con una copertura di oltre il 90% dei consumi con viste dedicate ai singoli referenti applicativi e aggregate a livello executive.
- Allocazione, sia in termini di showback che di chargeback, per attribuire puntualmente i costi alla singola applicazione e assegnare i costi trasversali in funzione dei costi dei consumi diretti.
“La conseguenza è un’ampia e diffusa consapevolezza dei costi che punta da un lato a tenerli sotto controllo e intervenire dove necessario e che consente, dall’altro, di negoziare con il fornitore identificando gli item più utilizzati o dimensionare il contratto in base ai consumi previsti” commenta Nova. L’auspicio è che, quando sarà raggiunta la piena maturità, sarà possibile riuscire a confrontare i benefici attesi con i benefici reali del business e con i costi effettivi dell’applicazione, attività in sperimentazione, presso ENI Plenitude, una delle società del Gruppo.
L’ottimizzazione dei costi conta sull’automazione, realizzata soprattutto tramite meccanismi messi a disposizione dai provider. Si ricorre a un meccanismo automatico di accensione, spegnimento, estensione degli ambienti cloud attraverso orchestrazione e modalità self-service. Da un lato si ottiene la flessibilità nell’impiego delle risorse, ma dall’altro è assicurato il controllo attraverso il tracciamento. “Sviluppatori e persone dell’application maintenance accedono alle risorse attraverso un portale workflow proattivo. Ma devono giustificare l’impiego di risorse al di fuori degli orari previsti” esemplifica Laura Casagrande, Investment Portfolio & Cost Performance Monitoring, ENI Plenitude.
L’impegno per la misura della generazione del valore si è sviluppato in Plenitude soprattutto a partire dal trasferimento di tutti i dati in cloud e il conseguente spegnimento del data warehouse aziendale. Per verificare l’utilizzo ottimale e senza sprechi delle risorse cloud, in collaborazione con le diverse line of business, è stato messo a punto un data value model. Ogni prodotto viene analizzato, con l’area di business coinvolta, prima della realizzazione e poi, quando è in produzione, mettendo a confronto il valore portato con il costo complessivo che include i consumi cloud.
“Finora non abbiamo spento nessun data product, ma non è escluso che potrà avvenire in futuro se verificheremo che il beneficio ottenuto in relazione ai costi non corrisponde a quello atteso” prevede Casagrande, portando ad esempio alcune misure già effettuate.
Il caso ENI evidenzia la possibilità di realizzare in pratica un Cloud cost management efficace, partendo dalla consapevolezza che i vari approcci e i diversi punti di vista devono collaborare alla gestione del processo. Come sintetizza Nova: “Sul cloud non si può lavorare da soli, ma serve un approccio olistico”.
