LONDRA – L’annuncio del “nuovo business digitale” al Forrester Forum (Londra, 12-13 giugno) non poteva che raffigurare un cambiamento epocale: clienti o potenziali clienti “digitali” (per i quali l’approccio alla ricerca di informazioni, agli acquisti ecc. avviene attraverso device digitali); prodotti e servizi digitalizzati; mercati che girano in modalità sempre più digitale; e le stesse operazioni di business sempre più dipendenti da processi automatici innescati dai sensori dell’Internet of Things (IoT). Interrogato se ritiene che la propria azienda abbia una strategia digitale, il 74% dei Business executive risponde “sì”. Fonte, per questo e altri dati dell’articolo, la Forrester/Russell Reynolds 2014 Digital Business Online Survey, su una base di 1.254 executive, aziende con oltre 250 dipendenti, 38% in Usa, 53% in Europa.
Nell’intervento su “Lo stato del business digitale nel 2014”, Nigel Fenwick evidenzia però un vistoso gap tra la strategia digitale, che viene data per scontata dagli executive, e la realtà degli skill e delle capacità occorrenti ad attuarla. Le problematiche evidenziate sono diverse: solo per il 21% degli intervistati che fanno parte del Board o dell’area Risorse Umane il Ceo riesce a trasmettere chiaramente la propria vision in questa direzione e vengono coinvolte le persone giuste. Anche le Linee di business e il Technical Management associato rilevano problematiche connesse alle competenze: solo per il 15% hanno gli skill , per il 14% i processi per eseguire la strategia digitale, per il 19% dispongono della tecnologia appropriata. Il 68% pensa addirittura che le unità aziendali agiscano in realtà da barriera alla strategia di business digitale che il 74% ritiene di essersi data. Morale, serve un percorso di trasformazione anzitutto culturale e i tempi relativi.
Figura 1 – Elementi che contraddistinguono il passaggio dal business tradizionale a quello digitale – Fonte: Forrester, 2014Nessuna meraviglia, spiega Fenwick: far business digitale è radicalmente diverso, al punto che “pensare al business in modo tradizionale blocca la trasformazione al digitale”: i punti di contatto con il digitale devono integrarsi nei prodotti e servizi; l’allineamento organizzativo più che a ottimizzare l’efficienza funzionale deve mirare a un’agilità cross funzionale; le tecnologie adottate devono perseguire velocità e innovazione, anche a spese di sicurezza e riduzione di costi (figura 1).
Il business digitale è “in costante ricerca” di tecnologie che garantiscano nuove fonti di valore ai clienti e, allo stesso tempo, agilità operativa nel loro servizio. Obiettivo, coniugare l’esperienza digitale del cliente con l’eccellenza operativa dell’impresa nei servizi digitali (figura 2).
Figura 2 – L’esperienza digitale per clienti e l’operatività delle aziende nel mondo digitale – Fonte: Forrester, 2014Ogni azienda ha davanti a sé un percorso evolutivo “da Dinosauro a Maestro Digitale”, sulla base di quattro cluster identificati da Forrester (figura 3). Libera di scegliere se passare preferenzialmente dallo stadio di Connettore Digitale investendo prima in esperienza digitale, o dallo stadio Operatore Digitale costruendo prima una base di eccellenza operativa: importante è investire su entrambi i fronti.
Il percorso verso il business digitale parte da un rovesciamento di prospettiva. Serve studiare cosa succede dall’esterno all’interno più che dall’interno all’esterno. Più che alla stessa Business technology (tecnologia, sistemi e processi), serve pensare al ciclo di vita del cliente (identificarne e catalogarne la “persona”, seguirne i percorsi previsti o prevedibili di rapporto con l’azienda, creare punti di contatto digitale).
Investire in Enterprise Architecture, Reingegnerizzazione di Processi, Sviluppo agile
Figura 3 – Il cluster che raggruppano differenti tipologie di aziende nel percorso verso la digitalizzazione – Fonte: Forrester, 2014Muniti di smartphone e tablet, i clienti si aspettano un’esperienza di aiuto decisionale relativo al momento che vivono: nel consumo di media digitali, nelle transazioni finanziarie, nell’assistenza sanitaria. In una situazione logistica, basti pensare ad Uber per chiamare un taxi. O all’app American Airlines per monitorare prenotazione, posto assegnato in aereo, tempo residuo per raggiungere il proprio gate, tenuto conto – in tempo reale – delle condizioni di traffico cittadino che il viaggiatore sta affrontando o delle code ai controlli che deve aspettarsi.
Jeffrey Hammond, vicepresidente, Principal Analyst, Forrester ResearchUn’app di business digitale presenta allora una nuova sfida, dice Jeffrey Hammond: “Sfruttare al massimo il contesto per aggiungere valore all’esperienza cliente e rispondere con risultati alle attese”. A tal fine, “l’app si trova a navigare in un ecosistema a 3D” (figura 4): deve esser connessa e ricercare informazioni rilevanti in tre diversi sistemi in sovrapposizione parziale: System of engagement, il contesto locale da cui viene la richiesta e con essa il mobile moment da cogliere; System of record, il contesto storico che fornisce le informazioni sul rapporto con il cliente rilevanti al business moment; System of automation, il contesto operativo, da cui estrarre le più disparate indicazioni dai sensori dell’IoT che siano rilevanti al business moment.
Ma questa è solo la “big picture”, la vista d’insieme.
Figura 4 – I diversi ecosistemi nei quali l’azienda deve cercare le informazioni per relazionarsi con il cliente – Fonte: Forrester, 2014Ingaggiare, informare e anticipare i clienti nei loro business moment in un tale contesto a tre dimensioni “crea per l’azienda uno shift generazionale nell’Enterprise architecture (Ea), nei Processi di servizio al cliente e nello stesso processo di Sviluppo applicativo”, sottolinea Hammond: la prima (Ea) deve aprirsi a vedere e sfruttare i tre sistemi per l’imperativo di arricchire il contesto del momento di business; i secondi (processi) devono segmentarsi in task eseguibili a partire dai punti di contatto digitale; il terzo (sviluppo applicativo) va rifondato per lavorare in modo iterativo e agile, almeno quando produce app per il business digitale.
Per arricchire il contesto di ingaggio, il contesto operativo e quello storico hanno, dal punto di vista del processo, quattro momenti processuali, che Hammond identifica con “le 4 A”: un momento di Awareness (consapevolezza) che viene, per esempio, da una foto scattata o da una indicazione Gps; un momento di Analisi (in tempo reale) con un’app di Business Analytics; un momento di valutazione delle Alternative (umana da un cruscotto o robotizzata con un’app appropriata di Business Intelligence); infine un momento di Azione (la risposta con l’informazione chiesta, l’autorizzazione, o l’attivazione di un attuatore robotico più o meno sofisticato) (figura 5).
Figura 5 – I momenti processuali che arricchiscono il contesto di ingaggio – Fonte: Forrester, 2014Ma manca ancora un passaggio: l’ecosistema in cui sono distribuite le informazioni rilevanti o da aggiornare a fronte di un evento nell’IoT è (eminentemente) distribuito. Ecco che una Ea ammodernata per il business digitale è necessario preveda anche quattro tier (livelli): Client, Delivery, Servizi e, cruciale, il livello di Integrazione che Hammond chiama “il cuore della nuova Ea”.
Hammond mostra un esempio di Relazione architetturale tra i sistemi di Ingaggio, Record e Automazione, nei livelli distribuiti appropriati nei quali hanno luogo le quattro fasi di momento processuale (le 4A) tra un alert che viene da un sensore e la notifica a clienti o dipendenti interessati o impattati (figura 6).
Figura 6 – Un esempio di Relazione architetturale tra i sistemi di Ingaggio, Record e Automazione – Fonte: Forrester, 2014Reingegnerizzazione dei processi di servizio
Lo stack tecnologico cambia focalizzazione: da disegnato attorno all’assemblaggio di componenti, a focalizzato sui task che i clienti stanno cercando di far eseguire. Così, l’azienda dovrà “atomizzare” i processi di business in task elementari eseguibili su richiesta del cliente, in un momento di business riconosciuto. Task eseguibili a partire dal punto di contatto digitale individuato come appropriato nel processo di business eventualmente pre-esistente, ma che in ogni caso non è più limitato ad eseguirsi nel System of record, ma ha luogo come opportuno nell’intero “ecosistema a 3D”.
Ammodernamento del processo di sviluppo applicativo
Figura 7 – Caratteristiche dei due team It capaci di lavorare l’uno con un approccio strutturato e di qualità, l’altro agile e good enogh – Fonte: Forrester, 2014Per i quattro momenti processuali (le 4 A) il “cassetto” di strumenti con cui l’app di business digitale deve parlare può sempre popolarsi di nuovi strumenti. Di qui l’esigenza di una capacità di sviluppo agile, in grado di inseguire nuove modalità in cui un business moment si manifesta, e di adattarvisi.
Ma l’esigenza primaria di capacità di sviluppo agile nasce come normale attuazione della metodologia Idea (identify, develop, engineer, analyze), che Forrester consiglia nel processo di sviluppo di un’app mobile (vedi l’intervista a Ted Schadler "Mobile moment: come coglierne le opportunità”) e nella necessità per il Cio di acquisire una “capacità di sviluppo bimodale” ossia organizzare due team It capaci di lavorare l’uno con un approccio strutturato e di qualità, l’altro agile e good enogh (intervista a Tomas Nielsen “Ricerca Gartner: nel digital business, l’It diventa parte dell’offerta”, vedi anche figura 7).
