La trasformazione digitale, il cloud, la strategia di SAP (che ha annunciato che dal 2027 SAP ECC6 non sarà più manutenuto), il lancio di nuove funzionalità solo su S/4HANA: questi alcuni degli elementi che stanno spingendo le organizzazioni a valutare il passaggio a S/4HANA nel breve termine.
Se ben gestita, l’evoluzione a S4/HANA può davvero rappresentare una svolta strategica per incrementare la competitività dell’organizzazione. Tuttavia, questi progetti presentano forti complessità.
Una recente ricerca di Assochange (Associazione Italiana di gestione del Cambiamento), svolta con gli Osservatori del Politecnico di Milano a dicembre 2023, ha evidenziato che solo il 21% dei progetti di trasformazione digitale raggiunge (a fatica) l’80% degli obiettivi prefissati. Tutto ciò malgrado siano ben note e misurate sia le cause di insuccesso (cultura poco propensa al cambiamento, mancato coinvolgimento dei dipendenti, comunicazione sterile e tardiva), che le leve abilitanti (coinvolgimento e responsabilizzazione adeguata, sponsorship, change management efficace).
Oltre la tecnologia
Ma allora perché è così difficile cambiare, estrarre valore e garantire la piena adozione dalle nuove soluzioni digitali?
Perché, fatalmente, le attività di progetto relative a processi e soluzione tecnologica finiscono per focalizzare l’attenzione del gruppo di lavoro interno e del system integrator, anche quando il presidio della gestione del cambiamento e del suo impatto organizzativo sono presenti nella roadmap del partner di implementazione.
Occorre invece gestire i progetti con un approccio strategico, sinergico e bilanciato tra il livello aziendale, relativo a processi, architettura applicativa e organizzazione, e il livello centrato sulle persone e la cultura aziendale, che abbraccia altre dimensioni essenziali per il buon esito quali mindset, competenze integrate e relazioni, il tutto in un perimetro di senso utile a far comprendere alle persone (e talora co-definire) il perché del progetto, i benefici attesi e il suo contributo alla strategia aziendale.
L’esperienza che ho potuto acquisire come Manager di azienda responsabile sia dei sistemi aziendali che della loro adozione mi ha aiutato a comprendere come per l’adozione e il raggiungimento dei risultati occorra scendere ad un livello micro-organizzativo degli impatti, aspetto che i System Integrator tendono a trascurare, sia per competenze specifiche, sia per la priorità data alla componete tecnico-applicativa.
Solo dotandosi di un team complementare e specializzato nella gestione del cambiamento end-to-end, dalla fase di ideazione a quella di realizzazione e adozione, l’azienda può dare una rilevanza paritetica agli aspetti tecnico-applicativi, strategici e umani, riconoscendo il ruolo centrale degli utenti finali e di tutti gli stakeholder interessati. Il coinvolgimento attivo dei vertici aziendali e dei Process Owner fin dalle fasi iniziali del progetto è essenziale, ad esempio, a partire dalla selezione dei processi aziendali da reingegnerizzare, migliorare o migrare “as-is”.
Per evitare di cadere nella trappola di un approccio indiscriminato, che miri a rivedere ogni aspetto dei SAP legacy, è necessario adottare un criterio selettivo ed equilibrato tra ambizione di innovazione e pragmatismo operativo. Il Business Process Management (BPM) è uno strumento utile per l’analisi e la classificazione dei processi in base a parametri chiave come il valore strategico, il livello di prestazione attuale, il livello di personalizzazione esistente e di standardizzazione possibile.
Questo approccio è cristallizzato nell’uso di una matrice Valore/Prestazione/Standardizzazione, che aiuta a identificare quali processi necessitino di una revisione radicale, quali possano essere ottimizzati sullo standard S/4HANA e quali possano essere migrati dal contesto SAP on premise (o altri sistemi legacy) senza modifiche sostanziali.
Non tutti i processi hanno lo stesso peso strategico: quelli con maggior impatto sull’efficienza e il posizionamento competitivo richiedono un’attenzione particolare e, spesso, una reingegnerizzazione che li elevi alle best practice e alle nuove possibilità offerte dalla tecnologia S/4HANA. Allo stesso tempo, ci sono processi che, pur essendo importanti, possono essere standardizzati e migliorati con interventi meno invasivi, massimizzando l’efficienza senza compromettere la qualità o il servizio.
Il problema delle soluzioni custom
Un altro vantaggio dell’approccio guidato dal BPM è la riduzione delle personalizzazioni. Le personalizzazioni eccessive sono state a lungo una delle principali fonti di complessità e costi nei progetti ERP. Attraverso una valutazione strategica dei processi, è possibile identificare aree in cui le soluzioni standard SAP possano essere adottate senza compromettere le esigenze di business; ciò non solo riduce i tempi e i costi di implementazione, ma semplifica anche la manutenzione e l’aggiornamento del sistema nel lungo termine.
La scelta del modello di migrazione più adatto richiede un’analisi approfondita e una pianificazione dettagliata: ogni azienda è una realtà unica, con esigenze, sfide e obiettivi specifici. La definizione di una roadmap di transizione chiara e dettagliata è fondamentale per navigare con successo nel percorso di migrazione e dovrebbe includere milestone chiare, piani di prevenzione dei rischi, strategie di ascolto e accompagnamento degli utenti e meccanismi di monitoraggio continuo.
La definizione dell’architettura di implementazione e la roadmap di transizione rappresentano la spina dorsale di ogni progetto di passaggio da SAP on-premise a S4/HANA in cloud, determinando non solo la traiettoria tecnologica del progetto, ma stabilendo anche le fondamenta per il successo a lungo termine dell’adozione digitale. La scelta tra i modelli di migrazione Brownfield, Greenfield e Bluefield (vedi box alla fine dell’articolo) deve essere guidata da una comprensione profonda delle esigenze specifiche dell’azienda, considerando fattori quali la complessità del sistema legacy, i requisiti di business, il budget, la predisposizione al cambiamento, l’impatto micro-organizzativo dei diversi approcci e la prevenzione dei rischi.
Il fattore umano
In parallelo alle attività tecnico-applicative sopra dettagliate, occorre lavorare da subito sulla dimensione del cambiamento a livello persone e micro-organizzazione: partendo dalla definizione di un team dedicato alla gestione del cambiamento ed alla guida del system integrator, si deve garantire la costruzione di quanto serve per la massimizzazione della user adoption (flussi di processo, manuali utente, training ai Key User, ecc.). Le attività di gestione del cambiamento end-to-end vanno ben oltre la classica formazione e comunicazione informativa affidata al System Integrator e dovrebbero includere, tra l’altro:
- un kick-off fondativo che cementi il team di progetto, i suoi intenti condivisi e i comportamenti da agire per il successo dell’iniziativa
- l’attivazione di una cabina di regia del change management
- sessioni di ascolto attraverso interviste e survey a tutti gli stakeholder
- sessioni di presentazione ingaggianti per gli utenti finali (es. “roadshow” dei leader) per condividere i principali cambiamenti introdotti e i benefici attesi
- analisi degli impatti micro-organizzativi e messa a terra delle azioni atte a indirizzarli
- change readiness assessment
- monitoraggio della transizione e dell’apprendimento delle risorse Key User e utenti finali.
In generale, le strategie di engagement devono essere omnicanale, favorendo la creazione di spazi di conversazione in cui le preoccupazioni e le idee possano trovare libero scambio, rispondendo poi con azioni concrete, agili e tempestive. La designazione e formazione di Change Agent e Ambassador del cambiamento all’interno delle varie unità organizzative può facilitare questo percorso, creando punti di riferimento e snodi di relazione fondamentali per le persone.
Anche la formazione gioca un ruolo chiave in questa fase. Non si tratta solo di addestrare gli utenti sull’uso di nuovi strumenti, ma di sviluppare competenze che permettano di navigare con sicurezza nel nuovo ambiente digitale e organizzativo, grazie alla messa a punto di ambienti di prova, utenze mirate e programmi di accompagnamento e supporto ad hoc e diversificati.
Investire il tempo necessario
In conclusione, la scelta dell’approccio alla migrazione S/4HANA e la definizione della roadmap di transizione sono passaggi fondamentali che richiedono una visione strategica, una pianificazione accurata e un impegno condiviso verso il successo del progetto.
Solo attraverso un percorso decisionale informato e collaborativo, le aziende possono sfruttare appieno le potenzialità offerte dalla nuova soluzione in cloud, trasformando la migrazione in un’opportunità per rinnovare, ottimizzare e sviluppare il proprio business. Allo stesso tempo, un approccio strategico e centrato sulle persone è determinante per il successo: richiede tempo e risorse, ma è un investimento che paga in termini di maggiore adozione del cambiamento e riduzione delle resistenze nel passaggio.
Quando le persone si sentono coinvolte, ascoltate e supportate nel percorso di cambiamento, la transizione verso le nuove soluzioni digitali diventa più fluida, compresa e meno traumatica, portando a una maggiore efficacia operativa e ad una piena realizzazione dei benefici strategici che il passaggio a SAP Cloud promette.
L’approccio Brownfield è particolarmente adatto per le organizzazioni che desiderino trasferire i propri dati e configurazioni esistenti in S4/HANA senza una revisione dei processi. Sebbene tale modello possa sembrare l’opzione più rapida e meno costosa, occorre però essere consapevoli che potrebbe limitare l’opportunità di modernizzare i processi aziendali, portando personalizzazioni e consistenti impatti micro-organizzativi.
L’approccio Greenfield offre l’opportunità di ripensare e costruire da zero il nuovo ambiente SAP, permettendo una revisione completa dei processi aziendali. Ciò è ideale per le aziende che cercano di adottare le migliori pratiche di settore e di realizzare una trasformazione digitale radicale. Sebbene richieda un investimento iniziale maggiore in termini di tempo e risorse, il Greenfield può portare a un sistema più snello, efficiente e allineato alle esigenze attuali e future dell’azienda.
L’approccio Bluefield emerge come una strategia ibrida, che combina elementi dei precedenti modelli, consentendo di introdurre innovazioni e miglioramenti graduali nel sistema esistente e mantenendo al contempo la continuità operativa. Il vantaggio è una migrazione selettiva, che mantiene i processi e i dati di qualità, rivedendo o sostituendo quelli che necessitano di miglioramenti. Il Bluefield può quindi rappresentare il miglior equilibrio tra innovazione e riduzione dei rischi di interruzione.
