A che punto sono le Pmi italiane nel processo di cambiamento digitale? Per rispondere a questa domanda Sda Bocconi in collaborazione con Ibm Italia ha lanciato una ricerca a cui hanno partecipato 487 imprese distribuite in tutti i settori di attività, con una naturale e significativa maggioranza di imprese del macro-settore manifatturiero (59%) rispetto al macro-settore dei servizi. La ricerca è stata rivolta principalmente al segmento delle piccole (68%) e medie imprese (30%) e ha coinvolto in prevalenza i business manager (69% dei partecipanti), e parzialmente le figure specialistiche appartenenti alla funzione Sistemi Informativi.
La ricerca si è posta l’obiettivo di indagare il grado di Digital Transformation (Dt Index) raggiunto oggi dalle imprese, tramite indici normalizzati di Valore potenziale, di Readiness organizzativa, di Adozione delle tecnologie digitali che hanno posizionato le Pmi italiane “a metà del guado”, cioè con un valore potenziale percepito della Dt medio-alto, un valore medio circa l’esistenza delle necessarie condizioni organizzative (digital vision del top management, capacità di misurare i ritorni della Dt, ecc.) e un valore basso di adozione di partenza delle tecnologie digitali indagate (mobile, analytics e big data, social software e sistemi di collaborazione nel lavoro e condivisione di contenuti digitali, servizi in cloud e di gestione della sicurezza It).
Il valore potenziale percepito
Approfondendo il valore potenziale percepito della Dt, sono emersi i seguenti benefici (in ordine di priorità):
- Sviluppo di analytic skill e di decision making capability (in tutte le sue declinazioni);
- Miglioramento dei processi operativi, collaborativi e di comunicazione in azienda;
- Miglioramento delle performance, della compliance e della reputazione e immagine aziendali;
- Maggiori capacità dell’impresa di raggiungere (con la omnicanalità) e di soddisfare (con una migliore customer experience) i propri clienti attuali e potenziali;
- Innovazione di prodotto/servizio e nuovi modelli di business.
1. Sviluppo di Analytic Skill e di Decision Making capability (figura 1).
Osservando più attentamente i risultati si può osservare che i BI Tools più tradizionali (necessari per gestire e ricercare i dati interni ed esterni), ma anche le real time analytics (di marketing automation, di web recommendations, di sensor-grid sources, ecc.) che attivano un’azione immediata (una campagna promozionale, un contenuto personalizzato, un intervento di assistenza tecnica, ecc.) sono considerate sensibilmente più rilevanti rispetto alle applicazioni di planning, budgeting e consolidamento finanziario (più tradizionali) e rispetto, infine, alle predictive and scenario simulation analytics (forse più faticose da capire, implementare e misurarne i ritorni).
FIGURA 1 – Sviluppo di Analytic Skill e di Decision Making capability – fonte: Sda Bocconi, 2014
2. Miglioramento dei processi operativi, collaborativi e di comunicazione interna alle aziende (figura 2).
I risultati della ricerca evidenziano una relativa maggiore importanza dei knowledge e content sharing, dei sistemi di integrated communication e collaboration e dei sistemi di automazione dei processi operativi aziendali (sistemi di gestione della produzione, della logistica, dei magazzini, ecc.).
Seguono i sistemi che sono in grado di semplificare il modello operativo dell’azienda (inteso come grado di integrazione e standardizzazione dei processi operativi core nella catena del valore), quali i sistemi Erp o i sistemi verticali specializzati in cloud interfacciati con i sistemi gestionali aziendali, e i sistemi di integrazione della supply chain con fornitori e distributori (sistemi di scambio elettronico di fatture, ordini, di documenti di trasporto, ecc.).
FIGURA 2 – Miglioramento dei processi operativi, collaborativi e di comunicazione interna alle aziende – fonte: Sda Bocconi, 2014
3. Miglioramento delle performance aziendali (economico-finanziarie, compliance, reputation e Csr) (figura 3).
La relazione della Dt con le performance economico-finanziarie è certamente più evidente, pur non potendo dimostrare quale sarà il senso della relazione, cioè se la Dt è adottata dalle imprese con le migliori performance oppure se la Dt contribuirà al miglioramento delle performance stesse. Il contributo della Dt al valore del Brand e alla reputation aziendali si collega certamente all’immagine più hightech dell’impresa digitale, spesso riconosciuta sui mercati quando essa “si scarica a terra” in modalità innovative nel raggiungere e servire i clienti e di far percepire loro un maggior valore del sistema di offerta dell’azienda (per esempio maggiore trust, maggiore personalizzazione, migliore customer experience).
FIGURA 3 – Miglioramento delle performance aziendali (economico-finanziarie, compliance, reputation e Csr) – fonte: Sda Bocconi, 2014
4. Maggiori capacità dell’impresa di raggiungere (con la omnicanalità) e di soddisfare (con una migliore customer experience) i propri clienti attuali e potenziali (figura 4).
Nonostante si presenti al 4° posto come area di beneficio e di impatto della Dt, i nuovi concetti di Integrated Multichannel Customer Management sono tra gli obiettivi e i risultati per eccellenza collegati al processo di digitalizzazione delle imprese, e dove è anche più facile dimostrare il ritorno quantitativo degli investimenti in tecnologie digitali (insieme all’area dell’automazione dei processi operativi). Nei sotto-punti che determinano il maggior orientamento alla gestione dei clienti si osserva la “eredità” dei sistemi di Crm in prima battuta (tipico e tradizionale obiettivo in termini di maggior integrazione dei processi di vendita, di marketing e di customer service). La capacità di raggiungere nuovi segmenti di clientela risiede sia nella capacità preliminare di saperli individuare, sia nelle capacità di integrare in modo “naturale e trasparente” canali offline e online, web e social, mobili e fissi, che si osserva in terza battuta nel grafico sottostante, con il 60% dei rispondenti che ha dato un valore “alto”. Il miglioramento della Customer Experience, più volte menzionata, segue da vicino.
FIGURA 4 – Maggiori capacità dell’impresa di raggiungere (con la omnicanalità) e di soddisfare (con una migliore customer experience) i propri clienti attuali e potenziali – fonte: Sda Bocconi, 2014
5. Innovare i prodotti e servizi dell’azienda e creare nuovi modelli di business (figura 5).
Questa area di beneficio e di impatto della Dt si presenta in 5° posizione, e tuttavia è interessante osservare una sensibile maggior attenzione ai primi due aspetti indagati, cioè la rivitalizzazione dei prodotti e dei servizi esistenti (per esempio il gaming online che ha rivitalizzato il settore dei giochi elettronici, o l’home banking nei servizi bancari o la spesa online nel retail alimentare o i servizi di customizzazione online dei capi di abbigliamento nel fashion) e il lancio di nuovi prodotti e servizi (per esempio i servizi di informazione in tempo reale sul traffico, o i servizi di controllo in tempo reale di un volo aereo o di un treno in viaggio su web o app o i prodotti tablet per bambini o i servizi di car o bike sharing con app specializzate).
FIGURA 5 – Innovare i prodotti e servizi dell’azienda e creare nuovi modelli di business – fonte: Sda Bocconi, 2014Con e-Leader al vertice le Pmi superano le criticità delle tecnologie digitali
Ancora le “3 C” sono gli ostacoli maggiori (figura 6): Costi di investimento, Cambiamento da gestire e Competenze digitali.
Il top management è consapevole del potenziale digitale (anche se un po’ prudente!), ma non guida il processo di Dt, e questo è un grave rischio in quanto la Dt deve essere un’iniziativa di impresa, non può essere lasciata all’iniziativa isolata o estemporanea di una funzione Marketing o It o Supply Chain, ma va gestita in modo coordinato, va pianificata, è necessaria una roadmap per l’impresa nel suo complesso, con priorità definite che indirizzino prima di tutto i fattori di business più critici o deboli o “sotto attacco” imminente da parte dei concorrenti del proprio settore o, peggio, di settori limitrofi.
FIGURA 6 – Il top management è consapevole dell’importanza della Digital Transformation, ma non guida il processo di cambiamento – fonte: Sda Bocconi, 2014La carenza di cultura e di competenze digitali in Italia è un problema conosciuto; l’impatto sull’indice investimenti Ict/Pil dell’Italia di 4,8% rispetto alla media europea di 6,5% è altrettanto conosciuto. Le funzioni di business e il top management, sempre più decision maker degli investimenti digitali nelle imprese pubbliche e private, spesso non possiedono le necessarie basi per scegliere, orientare, organizzare e valutare i risultati di questi investimenti: in altri termini essi non sono gli eLeader che anche la Comunità Europea auspica nelle imprese europee per poter affrontare ad “armi pari” la competizione con le imprese di altre nazioni extra-europee sviluppate o in via di forte sviluppo. Le direzioni delle Pmi italiane non sanno o non vogliono definire business case credibili che rendano evidenti i vantaggi dell’adozione di tali tecnologie digitali sulle performance aziendali; occasione persa, indipendentemente dai risultati, per riflettere attentamente su come queste tecnologie si possono calare nel contesto competitivo ed organizzativo di ogni impresa, capendone gli impatti reali, le implicazioni organizzative e i risultati/benefici intrinseci anche più nascosti. Le aziende dichiarano di avere un owner del processo di trasformazione digitale, ma dalle risposte non traspare una chiara roadmap implementativa della “Dt Initiative” che deve comunque essere di livello “Enterprise”, come già detto, e che non può essere affidata ad una sola funzione o divisione aziendale: verrebbe da chiedersi cosa fa questo owner? È in grado di fare un assessment aziendale e di discernere quali sono i fattori di business più critici o più deboli su cui costruire un processo di Dt graduale, guidato, per ottenere i risultati attesi dagli investimenti effettuati o prospettici?
Il report completo della ricerca “Digital Transformation e Impresa Digitale” è disponibile al link: www.sdabocconi.it/obi
*Paolo Pasini è Responsabile Unit Sistemi Informativi e Direttore Osservatorio Business Intelligence di Sda Bocconi School of Management
*Angela Perego è Sda Professor di Sistemi Informativi
