Se guardiamo allo sviluppo delle soluzioni per l’analisi dei dati risulta evidente come sia in atto ormai da tempo un’evoluzione che vede confluire quelle che possiamo definire come ‘classiche’ soluzioni di business intelligence, con quelle, pure basate sull’analisi di dati estratti dai sistemi azienda o forniti da fonti esterne, orientate al controllo e gestione delle prestazioni del business e dell’impresa. Ciò che unisce questi due filoni tecnologici è che entrambi si basano su quegli strumenti di data connectivity, data integration, data synchronization, Etl (estrazione, trasformazione e loading) e costruzione dei metadati che nell’insieme vanno a costituire (vuoi come Data warehouse, vuoi come database ‘confederato’) quella “versione unica della verità” in difetto della quale nessuna analisi può dare utili risultati. Ciò che invece distingue la Bi dal Bpm/Cpm (cioè dal Business o Corporate performance management) è che la prima serve sostanzialmente ad analizzare le attività relative alle operazioni dell’impresa per individuare eventuali aree di intervento, mentre il secondo serve invece a monitorare e verificare gli effetti che tali attività (che comprendono sia ciò che si sta facendo sia quello che si vorrebbe fare), vanno ad avere sui risultati di business e quindi sul successo dell’impresa.
Non si tratta quindi di vere differenze di finalità, ma piuttosto di due diversi aspetti e momenti di un medesimo percorso. Scoprire attraverso l’analisi delle operazioni nuove opportunità e/o spazi d’intervento è certamente utile, ma lo è ancora di più se diventa il punto di partenza per capire in che modo e in che misura questi interventi possono contribuire al successo. Perché l’impresa, come si sa, nasce “a fini di lucro”, ed è questo che il manager deve aver sempre a mente nel momento di decidere.
Questa visione è largamente condivisa anche da Idc (www.idc.com ), che mette le attività di Bi, Bpm e Financial analysis & reporting all’interno del grande settore della Business analytics, da studiare quindi in un contesto comune, e che vede crescere l’impiego di queste soluzioni in aree relativamente nuove, come ad esempio il supply chain management, il procurement la gestione della produzione. Per Fabio Rizzotto (nella foto), Research manager di Idc Italia,
che ha esposto queste tematiche nel corso dell’ultima Business Intelligence e Bpm conference e che ZeroUno ha successivamente intervistato: “Se le analisi delle vendite hanno da tempo provato la loro validità, anche negli acquisti possono dare un contributo di valore, specie in un contesto di globalizzazione come quello attuale, dove i canali di procurement si estendono e frazionano, con un conseguente moltiplicarsi delle informazioni da considerare”. Quanto alla convergenza con le soluzioni di Bpm, questa, per Rizzotto, è abilitata dalla diffusione e dall’evoluzione delle sottostanti tecnologie di accesso e integrazione dei dati, con il passaggio all’unificazione delle piattaforme e a soluzioni standardizzate: “Una volta che l’azienda si trova a disporre di dati più completi e di migliore qualità, può anche passare dalle applicazioni di intelligence basilari ad altre un po’ più raffinate, che consentono di fare proiezioni, simulazioni e analisi di profittabilità per arrivare poi a strumenti ancora più evoluti”.
Gli elementi di una strategia di BI-Bpm – fonte: Idc
Nella spinta alla convergenza delle soluzioni Bi e Bpm, la tecnologia fa da fattore abilitante ad una intrinseca evoluzione della domanda. Secondo Rizzotto, infatti, molti utenti dimostrano di avere acquisito, riguardo l’uso delle soluzioni di intelligence, la capacità di cogliere il valore di competitività che l’impresa può ottenere estraendo, dall’analisi dei processi quotidiani, informazioni utili a modificare questi stessi processi. A questo punto, il passaggio da un concetto di Bi ad uno di Bpm, dove la ‘p’ oltre che Performance è anche Process management, è cosa fatta. E nasce la domanda di strumenti adeguati.
Bi e Bpm: due facce, un solo processo
Per Idc, l’integrazione degli strumenti di analisi sulle attività dei processi di business (Bi) con quelli per l’analisi delle performance dei processi stessi (Bpm) è in atto da tempo, almeno un anno e mezzo, e si esplica sia sul fronte della domanda sia su quello dell’offerta. Ma sul fatto che oggi siano disponibili suite di Bi e Bpm unificate e prontamente utilizzabili con il semplice acquisto dei moduli necessari e che queste siano la soluzione ad ogni problema, occorre frenare un poco gli entusiasmi. “La maggiore uniformità tecnologica delle piattaforme rispetto al passato – osserva Rizzotto – è certamente un fattore che abilita il percorso di convergenza, tant’è che la maggior parte degli operatori è cresciuta, negli ultimi anni, non soltanto attraverso lo sviluppo di soluzioni proprie, ma anche attraverso acquisizioni che hanno loro consentito di creare velocemente delle suite di applicazioni analitiche unificate. Ma per integrare in una piattaforma omogenea soluzioni concepite e scritte in modo diverso tra loro, un po’ di tempo ci vuole”. Questo problema c’è anche da parte delle aziende utenti: “Ciascuna organizzazione ha i suoi processi, talvolta complessi, che in qualche modo ha dovuto analizzare. Ne risulta che anche se il fornitore propone una soluzione unificata e su questa avvia un progetto, bisogna comunque fare i conti con il fatto che ciascuno ha sempre qualcosa in casa”.
Sull’importanza di un’elevata integrazione tra Bi e Bpm, fondamentale per l’utente che deve avere dalle proprie analisi un feed back utile a suggerire interventi in tempo reale o quasi, tutti i fornitori sono d’accordo, anche se, come è naturale, con differenze di vedute sul come tradurre questa esigenza nella offerta di soluzioni.
Per Roberto Fontana (nella foto), marketing manager di Cognos (www.cognos.it ), la cui offerta
comprende ed integra strumenti di report e analisi con funzioni di scorecard, modelli di previsione, budgeting e consolidamento ed ambienti di simulazione, “il performance management permette all’azienda di definire e conseguire i propri obiettivi strategici con il maggior profitto e nel minor tempo possibile grazie all’allineamento e collaborazione tra le funzioni aziendali realizzato da un’infrastruttuira unica di accesso e scambio delle informazioni”.
Hyperion (www.hyperion.com ) offre una piattaforma che integra un sistema di performance e financial management con strumenti di analisi e reporting e che, con il recente acquisto della società da parte di Oracle (vedi articolo)
andrà ad arricchirne in tal senso l’offerta. Per Guglielmo Persani (nella foto), managing director di Hyperion Italia, l’inclusione nel Bpm di informazioni di fonte operazionale permette di collegare il processo di pianificazione strategica e operativa ai sistemi di monitoraggio e analisi degli obiettivi di redditività e di rischio, “condividere processi di cambiamento ed innovazione e aumentare l’efficienza sono linee guida irrinunciabili per le imprese italiane, che devono quindi adottare procedure e tecnologie che permettano di definire le strategie, tradurle in piani operativi, monitorarne l’andamento e allineare i piani di business al piano di sviluppo It”. Per questo la classica ‘intelligence’ intesa come reporting e analisi di quanto avvenuto non basta più: “identificati gli elementi che possono aiutare l’azienda a eccellere o che rischiano di appesantirne la posizione competitiva è necessario passare in modo semplice e naturale alla fase di azione”. Che richiede appunto le attività di previsione, simulazione e pianificazione tipiche del Bpm. “Chiaramente – conclude Persani – la realizzazione di un tale sistema rappresenta un vero e proprio percorso culturale, organizzativo, metodologico oltre che tecnologico”.
Anche per Pierpaolo Muzzolon (nella foto), direttore marketing di Microstrategy
(www.microstrategy.com ), che offre una piattaforma unica e integrata per analisi e corporate performance management, il problema sta nella complessità che l’applicazione di tali concetti trova nelle singole realtà. “Gli ostacoli per elevare il Cpm a valore d’impresa sono molti e rispecchiano le modalità organizzative di ogni singola azienda. Dalla nostra esperienza possiamo però dire che il loro denominatore comune risiede nella frammentazione dell’informazione e nella mancanza di un sistema unico di analisi e reporting che riesca a soddisfare le esigenze delle diverse aree di business dando una ‘unica versione della verità’. Con l’evoluzione degli strumenti di data warehouse e processi di data quality sempre più efficaci, dotarsi di una piattaforma di analisi unica e integrata sarà sempre più la vera chiave del successo. Affinché questo processo si completi sarà necessaria una distribuzione capillare dell’informazione all’interno delle strutture, in modalità proattiva e ritagliata sulle esigenze del singolo utente. Per quanto riguarda l’aspetto predittivo – conclude Muzzolon – riteniamo che sicuramente ci sarà sempre maggiore integrazione tra strumenti di data mining e di Cpm, ma senza che se ne annullino le specificità”.
L’importanza delle simulazioni è sottolineata anche da Giovanni Paganini (nella foto), business development manager di Sas (http://www.sas.com/offices/europe/italy/ ),strumenti predittivi costituiscono una base essenziale della pianificazione strategica. L’adozione di tecniche statistiche e analitiche può essere utilizzata per identificare i legami tra le iniziative, gli obiettivi strategici e gli indicatori e conseguentemente simularne gli andamenti futuri a fronte di ipotesi alternative”. La piattaforma Sas abilita diversi livelli d’integrazione tra analisi e performance management. Un livello ‘alto’ che attinge informazioni da tutte le aree di attività ed è concepito per dare una visione d’insieme dei risultati aziendali che vada oltre i parametri finanziari, ed un livello più ‘basso’ che disaggregando i dati d’origine permette di effettuare analisi mirate a determinati processi o attività, fornendo, ad esempio, indicatori di performance per il Crm, le risorse umane il marketing e così via; con la possibilità di scendere ulteriormente nel livello di analisi giungendo, ad esempio, ad indicatori per prodotto o per canale. “È importante osservare – aggiunge Paganini – che tutte queste applicazioni offrono modelli dati e funzionalità predefinite, e vanno solo parametrizzate sui valori dell’azienda. Operazione che può essere fatta da un ‘amministratore’ appartenente all’area degli utenti, senza coinvolgere l’It”.
Primo: mettere a posto i dati
Per Idc è difficile che oggi un’azienda, dopo dieci anni che se ne parla, non abbia già una qualche soluzione analitica. Nella maggioranza dei casi si tratta però di soluzioni nate per soddisfare esigenze di settori specifici e applicate a dati pertinenti a particolari attività. Si sono così create delle ‘isole di conoscenza’ ciascuna delle quali indirizza solo un certo processo. Una situazione che in un’impresa ‘flessibile’, che deve poter riorganizzare processi di business sempre più interconnessi, è non solo limitativa, ma potenzialmente dannosa. È necessario quindi realizzare una base dati unificata sulla quale fare poi tutte le analisi e le operazioni di performance management del caso, creando quello che Idc chiama un ‘policy hub’, un centro cioè dove raccogliere tutte informazioni in possesso dell’azienda insieme con le regole che ne governano la struttura (e che introducono il concetto di ‘master data, cioè del dato di qualità certificata dal quale discendono e con il quale si confrontano i metadati destinati alle analisi), l’accesso e l’uso. “Organizzare l’area che sta al di sotto dell’ambiente in cui operano le applicazioni analitiche, e cioè quella della raccolta e gestione dei dati, rappresenta – dice Rizzotto – il punto di partenza per un qualsiasi progetto di intelligence a livello d’impresa”.
Siccome un ruolo fondamentale nell’area dati è svolto dalle applicazioni transazionali, non stupisce che su quest’obiettivo si siano mossi da tempo i maggiori vendor di Erp, che di questi dati sono i gestori e depositari, offrendo proprie soluzioni di Bi e Bpm. Ma sul considerare le applicazioni di analisi come una naturale estensione delle applicazioni di business e appoggiarle quindi alla stessa piattaforma, Idc ritiene opportuno mettere in guardia gli utenti: “Creare un livello analitico al di sopra di un Erp, vuol dire ancorare le applicazioni a un sistema di per sé già molto complesso e del quale si va a incrementare la complessità, con inevitabili riflessi sulla facilità di intervento”. È chiaro che questo tipo di offerta ha i suoi vantaggi: un’analisi effettuata sui dati primari offre maggiori garanzie di tempestività dei risultati, praticamente forniti in tempo reale. Ma la manutenzione, conservativa come evolutiva, del software di business intelligence diventa complessa se si utilizza la stessa base dati dell’Erp “…e c’è infatti il rischio – aggiunge Rizzotto – che dovendo intervenire sul software della componente analitica si debba interrompere un processo transazionale”. Per contro, un’applicazione ‘best-of-breed’ che semplicemente acceda ai dati Erp, pur non avendo il vantaggio di essere depositaria del dato primario, rappresenta una soluzione d’impiego più flessibile, potendosi evolvere in modo indipendente dal sistema Erp. La contropartita di questa flessibilità è una maggiore difficoltà di implementazione, con l’intervento di esperti capaci di risolvere problemi di connettività che, per quanto si dica, non sono precisamente di tipo ‘plug-and-play’. È un fatto, però, che la crescente adozione degli standard ‘open’, nonché il proliferare di accordi e partnership tra vendor Erp e fornitori di soluzioni specializzate, renda sempre più facile risolvere i problemi rispettando tempi e costi del progetto.
Conoscere per collaborare
C’è infine un importante aspetto che nello studio di un progetto di Bi-Bpm a livello enterprise va necessariamente considerato, ed è il suo impatto sull’organizzazione. Il risultato di un tale progetto è infatti, per definizione, quello di allargare la base di utenza delle soluzioni di ‘intelligence’ a un maggior numero di figure aziendali, dando accesso (nei limiti inerenti al ruolo) a una comune base di dati e informazioni e fornendo strumenti di analisi di uguale potenza. È quella che Idc chiama ‘democratizzazione’ della intelligence, che mette figure in diversi ruoli aziendali in condizione di dialogare ragionando su dati comuni e criteri di analisi omologati. E non a caso, tra gli elementi di una strategia di Bi-Bpm, Idc colloca anche, trasversalmente agli ambienti, soluzioni di collaborazione e workflow.
Lo strumento tecnologico porta insomma a distribuire la conoscenza presso i responsabili aziendali in un modo che rappresenti un importante fattore abilitante di quella effettiva capacità di collaborare fra dipartimenti e funzioni senza la quale è inutile parlare di impresa flessibile. “È chiaro – osserva Rizzotto – che poi resta ugualmente difficile definire un modello comportamentale comune. Posizioni, ruoli e funzioni, ambienti di lavoro (si pensi ad esempio alla differenza che c’è tra aziende pubbliche e private), nonché carattere e personalità, fanno la loro parte”. È importante però capire che l’introduzione di tali strumenti implica anche un modo nuovo di lavorare e serve fare tutti partecipi di questa presa di coscienza. Come sempre, se non c’è voglia di cambiare, la tecnologia da sola non basta.
Belli, dinamici, ma soprattutto più intuitivi: sono i “nuovi” cruscotti proposti da Microstrategy dove i report vengono incapsulati in visualizzazioni che fanno un utilizzo molto spinto delle tecnologie grafiche, in particolare di Adobe Flash. Disponibili a partire dalla fine di marzo, le Dynamic Enterprise Dashboard nascono dall’esigenza di disporre, da parte degli utenti business delle aziende, di rapporti che fotografino una determinata situazione in tempo reale e ne consentano l’analisi in modo dinamico. L’utilizzo di queste tecnologie (e dell’html dinamico Ajax) consente di racchiudere all’interno dei cruscotti una quantità maggiore, e con una migliore rappresentazione grafica, di informazioni rispetto ai classici cruscotti statici. (P.F.)
NON SOLO TORTE E COLONNE
