Si chiude l’edizione 2017 dei Digital360 Awards: premiati 15 progetti vincitori selezionati da una Giuria composta da 53 CIO di aziende distribuite su svariati settori industriali che durante il percorso hanno avuto modo di conoscere e giudicare le proposte.
Andrea Rangone, amministratore Delegato del Gruppo Digital360
“Il senso dell’iniziativa è agevolare l’incontro tra domanda e offerta dando la possibilità a un gruppo di realtà innovative di competere e far conoscere il proprio lavoro a un ampio numero di grandi imprese [potenziali clienti o partner-ndr]”, dice Andrea Rangone, AD del Gruppo Digital360, che mostrando alcuni dati del Politecnico di Milano, fa notare come, tra gli attori fonte di stimolo per l’innovazione digitale, nei prossimi tre anni cresceranno di importanza proprio quelle realtà esterne tipiche dell’open innovation, come università, centri di ricerca e startup (figura 1).
Figura 1 – Attori fonte di stimolo e informazioni per l’Innovazione Digitale – Fonte: Politecnico di Milano
L’evento è stata anche l’occasione, attraverso due tavole rotonde, moderate da Stefano Uberti Foppa, Direttore di ZeroUno, Marco Pozzoni, Associate Partner, P4I, e, Andrea Gaschi, Associate Partner, P4I, per un confronto tra CIO e altre figure ICT presenti sul tema della business innovation e su tecnologie, modelli e processi utili a concretizzarla. Ecco alcuni punti chiave emersi.
Il CIO nella trasformazione digitale delle aziende
Quali le trasformazioni organizzative in atto nel dipartimento IT e quali le nuove competenze richieste alla sua figura apicale? Ecco le risposte emerse nelle tavole rotonde.
- Francesco Ciuccarelli, CIO, Inpeco parla di un Chief information officer con funzioni di orchestrazione su tecnologie, competenze ma anche attori di un ecosistema ampio e dinamico che si estende oltre i confini dell’impresa: “Il modello di ‘azienda estesa’, dai perimetri allargati, che si sta imponendo, lancia la sfida legata alla gestione delle relazioni con i partner esterni all’azienda che collaborano con quest’ultima”. Aldo Chiaradia, IT Director, Furla, pensando più nello specifico al ruolo del CIO nei confronti delle altre linee aziendali, preferisce parlare di una funzione non di orchestratore, ma di “coreografo”: “‘Coreografia’ è una parola che meglio rende l’idea di un’azione, quella del CIO rispetto alle altre funzioni, che viene dal basso e non dall’alto ed esclude l’immagine sbagliata dell’esistenza di un insieme di processi già modellati da mettere in esecuzione”.
- D’altra parte, come hanno ricordato gli ospiti, tra i doveri dell’IT c’è quello di mantenere un atteggiamento inclusivo con l’ecosistema aziendale in generale, che premi l’iniziativa e sappia ascoltare e cogliere gli stimoli; “Bisogna portare consapevolezza all’interno delle nostre organizzazioni rispetto alle opportunità che derivano dal digitale ed essere vicino ai nostri clienti interni per recepire i loro problemi e capire come i driver tecnologici possono aiutare a risolverli”, dice Alexander Stewart, Executive Vice President Information & Communication Technology, Danieli, che parla in questo senso di un IT “cliente-centrico”.
- Dario Pagani, Executive Vice President Information & Communication Technology, Eni ricorda tra i doveri del CIO quello di fare scelte non superficiali, dettate ‘dalla moda’, ma frutto di riflessioni approfondite sugli impatti che le iniziative possono avere sul business: “Per essere davvero disruptive bisogna legare i progetti ai risultati dell’azienda, inserirli nel piano industriale, confrontarsi con i risultati legati alle iniziative stesse”.
- Tutti gli ospiti si sono mostrati allineati nel rilevare che, se anni fa per fare innovazione la mancanza di budget rappresentava un problema rilevante, oggi la criticità è diventata riuscire a spendere bene i budget, tendenzialmente adeguati, dedicati: “Non è più un problema di soldi, ma di scelte, capire dove investire, scegliere i progetti migliori sapendo che molti tentativi potrebbero finire male” dice Roberto Fonso, CIO, Banca Popolare di Milano che cita quindi la cultura dell’errore come approccio a cui tendere, e che tuttavia non è sempre facile da acquisire soprattutto in realtà come quelle del settore bancario fortemente regolamentate e che tradizionalmente tendono a premiare la precisione e il perfezionismo piuttosto che i principi del procedere non lineare della sperimentazione.
- Tra i fattori che rendono ulteriormente sfidanti i compiti dell’It fin qui descritti vi è il tema dell’accelerazione, sottolineato in particolare da Chiaradia: “Mi crea una preoccupazione positiva l’accelerazione con cui tutto si sta muovendo: la sfida non è tanto ‘il futuro’ [come se si trattasse di qualcosa di diverso ma statico-ndr] quanto riuscire a stare al passo con scenari di mercato che cambiano in modo estremamente rapido”. Piera Fasoli, Direttore dei Sistemi Informativi, Gruppo Hera, intervenendo dal pubblico, parla in questo senso della necessità di portare in azienda il principio di “innovazione continua”: “Dobbiamo rendere l’innovazione quotidiana, attivare dei processi per capirla, gestirla, realizzarla ogni giorno”.
Un’ambizione oggi realizzabile grazie anche al crescente e ormai diffuso appoggio dei vertici aziendali che hanno finalmente compreso quanto il percorso di digitalizzazione pesi sui livelli di competitività dell’impresa sul mercato: “Oggi i Ceo – fa notare Stefano Uberti Foppa, Direttore, ZeroUno, che ha presentato l’evento – spesso parlano di tecnologia in rapporto alle loro esigenze di business in un modo davvero opportuno e pertinente, segno che i tempi stanno cambiando”. Un pensiero condiviso da Gaschi – “Anche l’amministratore delegato più restio sta superando le sue resistenze ataviche e comincia a entrare nel merito dei temi con sempre più cognizione di causa” – che evidenzia un trend pienamente confermato dalle testimonianze delle aziende ospiti.
I modelli organizzativi per la business innovation
Gli ospiti hanno poi spiegato che, parlando di modelli di governance organizzativa, stanno introducendo e sostenendo l’innovazione in azienda avvalendosi di comitati trasversali gestiti dall’IT ma ai quali partecipano tutte le funzioni corporate (Inpeco), creando team di progetto con obiettivi unici che superano i silos tradizionali (Danieli) e in generale cercando una soluzione efficace che tenga conto:
- da un lato dei vantaggi derivati da un procedere corale, progettuale che in modo orizzontale e più liquido coinvolga e responsabilizzi tutti: su questa linea gli interventi dal pubblico di Roberto Tundo, Chief Information and Technology Officer, Alitalia, il quale sottolinea che “l’innovazione non si ‘cala dall’alto’ ma si fa attraverso una totale apertura a qualunque tipo di stimolo, qualsiasi sia la sua provenienza” e di Umberto Stefani, Group CIO, Chiesi Farmaceutici che parla di tavoli condivisi con la presenza di rappresentanti dei vertici aziendali da cui si genera, attraverso una collaborazione orizzontale, tutta l’innovazione che coinvolge l’azienda;
- dall’altro i benefici che offre la definizione di ruoli e team dedicati all’innovazione che possano coordinare questi stessi progetti e il percorso nella sua complessità: “Il rischio – dice Fonso – è che una realtà solo progettuale manchi di una regia; nell’equilibrio ideale c’è anche qualcuno che fa da facilitatore, mette in fila le priorità, sceglie dove investire e consente un procedere organico”. Particolarmente strutturata da questo punto di vista Enel, così come ce l’ha descritta Daniela Pestonesi, Head of IoT in Global Ict Digital Transformation dell’azienda: il modello organizzativo prevede un team permanente dedicato all’Ict Innovation incaricato di abilitare e promuovere il cambiamento interno quanto la ricerca di stimoli e partnership esterne in un’ottica di open innovation: “Importante il ruolo dei digital manager che riportano alle varie line ma anche al Digital transformation director, proprio per creare un flusso di processo e di contatto continuativo tra i vari attori coinvolti”, specifica Pestonesi, che quindi ricorda quanto avere in azienda figure dedicate all’innovazione digitale sia anche importante per stimolare il business evitando che rimanga fermo sulle proprie priorità legate a margini e acquisizione di nuovi clienti.
Pagani ricorda poi l’importanza di trovare delle formule per essere particolarmente rapidi quando serve: “Nel caso di Enjoy [brand legato all’offerta di servizi di car sharing di Eni Smart Consumer Spa., società del gruppo Eni – ndr] volevamo riuscire a essere sul mercato prima di Expo; per farlo non potevamo procedere seguendo i processi tradizionali; abbiamo quindi lavorato secondo una modalità ‘startup’, facendo un team di progetto molto coeso, agile, dedicato a sviluppare rapidamente quel business”.
È in ogni caso sempre utile ricordare che, come fa notare Pozzoni, “non esiste un unico modello organizzativo di riferimento: ogni volta questo è frutto del contesto in cui opera la singola impresa e può variare persino all’interno della stessa azienda quando questa risulta molto articolata [es. se opera in più mercati con diverse caratteristiche-ndr]”. Di più: le imprese, elemento sottolineato da Uberti Foppa, devono pensare ai modelli organizzativi sempre anche come sistemi “modificabili dinamicamente nel tempo” in funzione del variare, oggi rapidissimo, delle esigenze di business e del mercato.
Le tecnologie per sostenere la trasformazione in azienda
Un’immagine del pubblico presente all’evento di chiusura dei Digital360 Awards 2017
Come sostenere questa trasformazione sul piano tecnologico? Stewart trova pericoloso, se non correttamente realizzato, il paradigma bimodale di Gartner: “Se un’organizzazione ha due ragion d’essere separate chi ha l’obiettivo di mantenere il legacy andrà avanti a farlo [nei modi tradizionali perdendo di vista l’obiettivo dell’innovazione ndr], e questo non è un valore”. Chiaradia considera fondamentale rivedere l’architettura applicativa dei sistemi facendo propri i principi della Service oriented architecture e fondando questa architettura sul cloud pubblico, quindi sviluppando applicazioni cloud native: “Sfida per cui servono delle competenze, una sensibilità e un’esperienza che spesso ancora non ci sono”. Protagonista del cambiamento è per lo stesso Chiaradia anche il “fog computing” (un’architettura orizzontale grazie alla quale è possibile trasferire l’intelligenza elaborativa vicino ai sensori IoT e processare in locale la maggior parte dei dati provenienti dagli oggetti o dai device emittenti così da trasmettere al cloud solo informazioni selezionate alleggerendo il traffico sulle reti), “che genera uno streaming di dati ed eventi che dobbiamo imparare a orchestrare”. Ciuccarelli ricordando l’IoT e la sempre maggiore apertura dell’azienda sul piano infrastrutturale ricorda infine il tema della sicurezza e la non semplice partita che si deve giocare anche in quest’ambito sul piano tecnologico oltre che culturale.
