La situazione del mercato It italiano, lo stato dell’arte delle relazioni tra produttori tecnologici e partner di canale, le sfide per rendere queste relazioni capaci di incentivare e soddisfare la domanda di innovazione e di strumenti adeguati a supportare lo sforzo competitivo degli utenti finali. Questi tre grandi temi sono stati dibattuti nel corso di un evento organizzato lo scorso giugno da ZeroUno in collaborazione con la società di consulenza Artax e la Professional Business Line Ict di Adecco, e con la partecipazione di un docente del Politecnico di Milano. L’incontro è stato poi animato da una tavola rotonda alla quale hanno preso parte rappresentanti del mondo dei vendor e dei business partner. Dal dibattito sono emerse le criticità peculiari del mercato It italiano, quelle insite nel rapporto vendor-partner, per arrivare quindi alle attese di tutti i protagonisti e alcune ricette di miglioramento.
La discussione non poteva prescindere da un’anamnesi del mondo della domanda. Compito
assolto dal professor Stefano Mainetti (nella foto a fianco), docente di Tecnologie dei Sistemi Informativi al Politecnico di Milano, che ha proposto e commentato alcuni risultati di una ricerca condotta dal 2005 al 2007 con il coinvolgimento di 1.300 imprese dai 10 ai 500 addetti. “La spesa media in It per addetto in questa tipologia di imprese – ha introdotto Mainetti – è di 847 euro, notevolmente inferiore a quella delle aziende internazionali. Questo significa che stiamo lavorando sull’osso, che non c’è spazio per grandi investimenti. Va però rilevato che il migliore 20% di queste aziende spende 2.670 euro, mentre la media del restante 80% è di appena 351 euro. Mi chiedo quanto queste realtà possano essere appetibili a operatori che mirano a realizzare cose eccellenti. Inoltre, abbiamo rilevato che la figura del responsabile It è presente solo nel 34% delle aziende da 10 a 49 addetti. A chi si rivolgono vendor e rivenditori per proporre le loro soluzioni in questo caso? Ai responsabili acquisti? La percentuale sale al 71% nelle imprese tra 50 e 99 addetti, all’87% in quelle da 100 a 249 e all’88% in quelle da 250 a 500. Purtroppo l’It continua a essere vissuta ancora soprattutto come una spesa: un atteggiamento che apre le porte a chi propone risparmi sui costi, in particolare attraverso il consolidamento delle tecnologie. Le innovazioni cui si presta attenzione sono quelle che hanno un impatto immediato sul business, molto meno quelle che aprono prospettive future. In questo contesto, quando un vendor decide di proporre un’infrastruttura di alto livello, fa molta fatica a trovare qualcuno, dall’altra parte, in grado di veicolarla a chi decide sugli investimenti”.
La realtà messa in luce da questa analisi riafferma la possibilità per operatori di diverse dimensioni e specializzazioni, di continuare a giocare un ruolo positivo sul mercato nazionale. “A patto però – interviene Stefano Uberti Foppa, direttore di ZeroUno – che si instauri, e cresca, un nuovo circolo virtuoso tra vendor, canale indiretto e clienti. Presso i quali è in corso un vero e proprio cambiamento culturale. Sempre più spesso all’Ict viene attribuito un ruolo strategico come leva di miglioramento competitivo ed organizzativo. In quest’ottica all’offerta non basta più disporre di buoni prodotti o di un brand riconosciuto per ottenere i risultati di crescita richiesti. È necessario offrire un supporto strategico e disporre di un ecosistema di partner in grado di raggiungere le imprese e presidare il territorio in modo capillare, offrendo soluzioni che aggiungano valore al business del cliente”.
Viene auspicata quindi un’evoluzione che porti a ridurre sempre di più i “gap” che, nell’efficace rappresentazione offerta da Ennio Favarato, partner di Artax, emergono in
questa filiera vendor, partner e cliente finale. “La maggiore sicurezza di un rapporto win-win tra vendor e partner – spiega con concretezza Favarato – è possibile quando la relazione è basata solo su transazioni economiche. In caso contrario, occorre trovare un equilibrio tra rischio e spreco”. Occorre che sia il vendor sia il partner siano disposti a lavorare al fine di ridurre i gap che si manifestano nel circuito strategia dichiarata, strategia sviluppata, strategia agita e strategia conseguita.
Tra questi gap un posto di rilievo lo hanno le competenze. “Proprio per questo motivo – interviene Alessandro Cei, Business Line Director di Adecco – due anni fa la nostra società a lanciato la Professional Business Line, con l’obiettivo di coniugare gestione delle risorse umane e gestione delle competenze anche in ambito Ict. L’offerta di Adecco permette di risolvere i problemi degli skill shortage in modo efficiente e flessibile, garantendo l’accesso ai giusti profili e talenti con la formazione adeguata in tempi brevi e prevedibili e proponendo un modello di risk sharing basato un “fair” Sla compliant con la legislazione del lavoro”. Da segnalare anche la possibilità di gestire training on demand personalizzati sulle esigente dei committenti.
“Ma come si vedono oggi fornitori e canale tra loro e al proprio interno?” chiede Uberti Foppa.
“Il mercato – risponde Marco Colli, della direzione commerciale del distributore Sthrold – è
molto sfaccettato e quindi c’è costantemente il rischio di generalizzazione. Secondo me, siamo noi distributori quelli chiamati a colmare quei gap. Oggi, però, quasi tutto il canale si muove su logiche di spietato opportunismo. Risulta difficile chiedere di effettuare degli investimenti. I margini che i partner riescono a ottenere sono diminuiti. I vendor tendono a porre degli obiettivi pressanti – obiettivi trimestrali e così via – che producono distorsioni. Il canale si trova a dover farsi carico della localizzazione di modelli, spesso anche economici, che provengono dagli Usa. Vediamo un’esigenza di chiarezza. Oggi i ruoli non sono sempre rispettati. Perché spesso tutti cercano di fare un po’ di tutto. Quello che offriamo noi sono supporti a livello di persone, spazio fisico e competenze”.
Pianificazione collaborativa
“Quali sono oggi e in prospettiva – chiede il direttore di Zerouno – gli strumenti relazionali, finanziari formativi che consentono a vendor e partner di sviluppare rapporti realmente efficaci e orientati allo sviluppo del business?”. Da parte del canale indiretto viene segnalata una conflittualità che sorge, per esempio, dalla tendenza dei vendor a chiedere ai partner il raggiungimento di obiettivi su base trimestrale o addirittura mensile, con tempistiche che ricalcano quelle delle reportistiche che i produttori devono inviare alle case madri. I partner evidentemente preferirebbero essere tenuti fuori dalle problematiche che riguardano i rapporti tra i vendor in Italia e i rispettivi headquarter. Anche sulla base della considerazione che, come dice Colli, ognuno ha il proprio ruolo e, come emergerà più avanti, il mercato italiano ha proprie peculiarità rispetto ad altri. “La chiarezza nelle relazioni di canale – interviene Clara
Covini, direttore piccola e media impresa di Sap – è necessaria. Guardando alla situazione italiana a volte mi viene il dubbio che ci siano problemi di natura culturale. All’estero lo stile di conversazione tra vendor e partner è molto più diretto. Si cerca di vedere se si riesce a trovare un accordo in modo che i conti quadrino, altrimenti si aspetta che i tempi siano maturi. In Italia si cerca di fare le cose con livelli di spesa più bassi possibili. Ed esistono due business model: quello dei vendor e quello dei partner. Per quanto riguarda i primi, la pressione sul breve è dovuta a diversi fattori, prima di tutto quello delle Borse. Ciononostante, si cerca comunque di avere una visione sul medio termine. Il problema, ripeto, è la ristrettezza del mercato. E quando si lavora sempre in emergenza, il quarto di anno o il mese servono al vendor per ‘spremere’ tutto il possibile dalla situazione. Forse gli obiettivi dei vendor sono fin troppo dichiarati. Come procedere? Lo strumento numero uno per lavorare al meglio tra vendor e partner è la pianificazione congiunta. Intendo anche quella spicciola, quotidiana. I vincoli di sistema esistono ed è inutile discuterli. L’importante sta nel sedersi intorno al tavolo per superarli”.
Il richiamo di Clara Covini all’importanza della pianificazione collaborativa e di un atteggiamento costruttivo di fronte alle difficoltà presta il destro a Favarato per esprimere un auspicio da consulente: “Credo nella legge di Pigmalione – interviene – quella delle profezie autoavverantisi. Per questo vorrei che, invece di lamentarci di fronte ai vincoli, dicessimo: proviamoci. Cerchiamo cioè di usare l’effetto Pigmalione al contrario. I casi di successo ci
sono”. Ma il mercato, come sottolinea Manuel Spangaro, partner di Partnerlab è variegato. “Le partnership nel mercato It si dispiegano nei modi più vari. In genere incrementano al crescere dei volumi di business. Spesso i vendor parlano di partnership quando in realtà si tratta solo di rapporti basati sulle transazioni. Comunque è vero che più aumentano i volumi più aumenta la partnership, e ha quindi senso parlare di piani. Se gli interessi comuni non diventano più ampi nessuno farà entrare qualcun altro nei propri conti. A volte, però, ci sono partner che hanno i conti a posto, e la Porsche in garage, ma non vogliono crescere perché si chiedono: ma chi me lo fa fare? Quindi è importante che i vendor cerchino di capire esattamente cosa pensa il proprio partner”.
Velocità diverse
Dopo quella delle pressioni su obiettivi a breve, sentita dal canale, e quella dell’esistenza di partner che non hanno un effettivo interesse a crescere, accusata dai vendor (“Conosco un rivenditore che non ha mai visto un cliente potenziale che si trova nel raggio di venti chilometri
dalla propria sede” sottolinea Laura Torretta, partner sales & development manager Solution Partner Organization di Hp), il dibattito torna su altre criticità strutturali. “Una di queste – nota Uberti Foppa – è certamente rappresentata da un non ottimale e omogeneo sviluppo professionale dei partner”. Interviene Fabio Santini, direttore strategie e programmi per il canale di Microsoft: Per quanto ci riguarda una delle principali criticità è la velocità. A volte noi innoviamo ma il partner non è pronto. Poi, quando il partner è pronto, non lo è il mercato. Noi cerchiamo di controllare queste velocità. Spesso rallentiamo le evoluzioni per far sì che il mercato le assorba. Infine ci sono problematiche legate al nostro territorio, che è ampio ma lungo, il che rende più difficile incontrarsi spesso di persona e pianificare in modo ottimale”. Per Roberto Zampese Channel manager di Oracle, invece, una delle criticità è la difficoltà a reperire partner in grado di offrire il livello di servizio richiesto oggi dalle soluzioni della casa: “Non abbiamo difficoltà a comprendere le specificità dei partner, in quanto ci avvaliamo di tre importanti distributori a valore aggiunto e disponiamo di una struttura interna dedicata a questo scopo. Quello che ci risulta più difficile è trovare partner strutturati per dare un supporto a soluzioni che devono avere una disponibilità 24 ore su 24”.
Per i vendor, i partner dovrebbero diventare più proattivi a cercare nuove occasioni di crescita sul mercato e attrezzarsi meglio per affrontare nuove sfide tecnologiche. Spangaro: “Possiamo dire che l’atteggiamento medio dei partner è di tipo reattivo: aspettano che i clienti ordinino. Di attività di vendita e marketing su una clientela adeguatamente clusterizzata, profilata, se ne vede poca. Sono pochissimi i partner che si sforzano di guardare al proprio interno per ristrutturarsi, magari sulla spinta dei vendor o di imprenditori che fanno i propri conti e capiscono che conviene. I partner dovrebbero sforzarsi di più per creare al proprio interno specializzazioni e aree di competenza, e su questa base avviare dei nuovi go-to-market”.
La cultura IT non arriva al mercato
Cosa ne pensano di queste osservazioni e di questi consigli distributori e rivenditori? Le risposte mostrano un mix di motivazioni culturali e legate al portafoglio. “È vero – si inserisce Colli di Sthrold – venti anni fa i partner erano più proattivi, si comportavano da evangelizzatori. Come accadeva spesso ai tempi del Dos. Perché oggi sono più reattivi? Perché si è disinvestito nella cultura It, come dimostra anche quell’80% di aziende del sondaggio che non capiscono il valore dell’information technology. Ma d’altra parte oggi vendiamo a 1.000 quello che venti anni fa vendevamo a 10.000. Va bene la maturità del mercato, ma per portare cultura bisogna dare il giusto valore alle cose. Occorre poter rientrare dall’investimento. In questa situazione credo che i rivenditori non abbiamo interesse a investire in risorse umane e che noi distributori non l’abbiamo ad andare insieme con loro a fare evangelizzazione. Così la cultura non arriva sul mercato. In altre parole, oggi il problema è riuscire a coniugare la dimensione medio-piccola di un’azienda It con la necessità di portare cultura preservando il valore”.
Secondo il direttore di ZeroUno, “forse occorre ripensare a come affrontare il problema della formazione dei partner e impostare adeguate strutture di supporto”. Questo non solo per aiutare il canale a comprendere al meglio le nuove tecnologie “ma anche a essere in grado – continua Uberti Foppa – di dare risposte efficaci alle esigenze di business dei clienti finali”.
Per trovare risorse umane in possesso delle sempre più molteplici competenze richieste per realizzare progetti innovativi sia dal lato tecnologico che dal quello del business, deve evolvere il modo di gestire le risorse Ict. “Occorre – afferma Cei di Adecco – una maggiore convergenza degli esperti It e dei recruiter per assicurare l’efficienza e la qualità nel reclutamento”.
“Quando un mercato diventa maturo – interviene Santini di Microsoft – non si può pensare di vendere commodity ma bisogna puntare a vendere valore. Una volta il nostro unico obiettivo era portare nelle aziende una scatola con un valore chiaro: la possibilità di produrre documenti. Oggi i nostri partner devono competere sui clienti con prodotti più difficili da capire”. La responsabile Pmi di Sap, Covini, ribatte prima di tutto a Colli sul problema dei minori margini che oggi le tecnologie offrono al canale e quindi renderebbero più difficile investire in cultura: “Non si può parlare di colpa dei vendor se i costi sono bassi. Ad aver fatto scendere le tariffe è una competizione tra partner che non gioca sul valore ma sul prezzo. In realtà i clienti sanno percepire il valore e, una volta riconosciutolo, sono disposti a pagarlo. Sap ha bisogno di partner capaci di trasformare un prodotto standard in una soluzione per il cliente. Per essere in grado di farlo, non c’è formazione che tenga: occorre stare dentro i progetti, le aziende”. Rincara la dose Laura Torretta di Hp: “Anche presso i partner c’è bisogno oggi di imprenditori lungimiranti, che intuiscano l’esistenza di un mercato che cambia e che quindi accettino il fatto che non ci si può più basare su quattro basi installate che, peraltro, sono in via di disinvestimento. Oggi un vendor può aiutare a compiere delle scelte, ma non può sostituirsi al partner”.
Due aspetti chiave emergono per facilitare una partnership efficace tra produttori, distributori e rivenditori: la pianificazione congiunta e un marketing più strutturato. “Il mio orgoglio – afferma Walter Toffolo, amministratore delegato di Tecnoinformatica – è quello di dare lavoro a 300 persone in una città che si chiama Oderzo. Certo, da noi c’è un’azienda ogni sette persone, ma parliamo di imprese, soprattutto nel settore del mobile, per le quali i sistemi informativi servono soprattutto per emettere bolle e fatture, mentre la business intelligence è il conto in banca. Un nostro segreto è avere capito che è più facile avere un buon rapporto di partnership se alla base c’è un piano elaborato insieme”. Se, al di là dei “mal di pancia” generati dagli obiettivi a breve, sul tema della pianificazione c’è accordo, più controversa appare la questione sui ruoli di vendor e fornitori nelle attività di marketing e di pre-vendita.
Maggiore collaborazione sul marketing
“A vendor con cui lavoriamo bene, come Sap, Microsoft, Cognos – interviene Claudio Nardi di Computer Var – chiediamo una maggiore collaborazione sul marketing. Chi ha le competenze maggiori in questo campo, tra vendor e canale, è il primo, che dispone di maggiori informazioni e capacità di investimento”. Pronta la risposta di Microsoft: “Sul territorio – nota Santini – ci sono tanti partner. A chi dobbiamo fare vedere i dati? Per capire i clienti, i partner devono stare sul territorio. Solo loro sanno come raccontare la business intelligence in Sicilia o in Valle d’Aosta”. Aggiunte Laura Torretta: “Se un partner ha investito per anni su una base installata, non ci sembra corretto condividere quei dati con altri partner”. Interviene Zampese di Oracle: “Per trovare nuovi “lead” abbiamo istituito un’attività di telemarketing. Una volta acquisito un contatto, possiamo aiutare un partner a realizzare un prototipo e possiamo andare a proporlo insieme al clienti”. Per venire incontro alla necessità dei partner di capire come preparare al meglio un’offerta per un’azienda di un determinato settore verticale o un distretto, Oracle ha anche creato una community, dove i propri partner presentano i loro progetti e condividono il loro know-how. “In questo modo – continua Zampese – quello che spieghiamo a un partner si può spargere nel cluster di cui fa parte senza che dobbiamo spiegarlo a tutti. Si tratta di una metodologia italiana che è diventata una best-practice a livello Emea e che permette al vendor di concentrare i propri budget di marketing verso i partner migliori”. Della serie: anche nei rapporti tra vendor e partner è l’ora della chiarezza, della collaborazione, ma anche della meritocrazia.
Scarica le presentazioni della giornata:
Presentazione di Stefano Mainetti, Politecnico di Milano
Presentazione di Ennio Favarato, Artax
Presentazione di Alessandro Cei, Adecco
