Passa per l’outsourcing la crescita di Piaggio

Poche cose sono così legate all’immagine dell’Italia come la Vespa. Un mezzo di trasporto che è entrato nella nostra storia e nel nostro costume con la forza di uno strumento di rivoluzione sociale. Le sue piccole ruote hanno dato il via, negli anni bui del dopoguerra, a quella mobilità individuale che ha contribuito non poco sia alla rinascita economica del Paese, sia allo sviluppo di una cultura che oggi ci appartiene. Se l’essere indipendenti nel muoversi e viaggiare è visto come un diritto di tutti e non più un privilegio di pochi, lo dobbiamo un po’ anche a lei.
Fondata nel 1884 a Sestri Ponente, la Piaggio & C. S.p.A. nasce come azienda di arredamenti navali e produttrice di materiale rotabile. L’ingresso nel settore aeronautico porta la Piaggio, negli anni ’20, a espandersi in Toscana affiancando ai primi stabilimenti di Sestri Ponente e Finale Ligure nuovi insediamenti industriali a Pisa e Pontedera. Ed è a Pontedera, pesantemente colpita dagli eventi bellici, che nel 1946 nasce la prima Vespa, progettata da Corradino D’Ascanio, geniale ingegnere aeronautico che concepisce un veicolo così innovativo da creare una classe a sé nel mondo delle due ruote: nasce lo scooter. Posta subito in commercio, la produzione della Vespa decolla in pochi mesi. Il successo è senza precedenti e la Piaggio ne inizia l’esportazione, espandendo le proprie gamme prodotti al trasporto commerciale (con l’Ape) e ai ciclomotori, trovando nella motorizzazione ‘leggera’ il proprio futuro, tanto da giungere nel 1964 alla definitiva separazione – anche societaria – con il ramo “aeronautico” del Gruppo, avente sede in Liguria.
Con il periodo di crisi successivo alla breve e sfortunata parabola di Giovanni Alberto Agnelli – i cui piani sono interrotti nel 1997 dalla prematura morte – la Piaggio passa attraverso due successivi cambi di proprietà, dalla famiglia Piaggio-Agnelli al fondo anglotedesco Morgan Grenfell, e infine (nel 2003) alla Immsi S.p.A. di Roberto Colaninno che del Gruppo Piaggio è Presidente e Amministratore Delegato dopo averne guidato in prima persona il risanamento e la crescita nonché lo sbarco in Borsa del 2006.
Oggi vero e proprio Gruppo globale, forte di marchi come Derbi (acquisita nel 2001) e Aprilia e Moto Guzzi (acquisite a fine 2004), Piaggio è tra i maggiori costruttori mondiali di motoveicoli a due e tre ruote (con l’innovativo Mp3, ora disponibile anche in versione ibrida), al primo posto in Europa e fra i primi quattro del mondo nel mercato di riferimento, con una produzione annua di oltre 650mila veicoli. L’offerta comprende scooter, ciclomotori e motociclette da 50 a 1.200 cc che coprono il mercato utilitario, turistico e sportivo con i marchi Piaggio, Vespa (dal ‘96 un brand a sé), Gilera, Aprilia, Moto Guzzi, Derbi e Scarabeo. Opera inoltre, con i veicoli Ape, Porter e Quargo, nel trasporto leggero a tre e quattro ruote.
Con questa complessità di offerta e una struttura globalizzata, con società commerciali in Italia, in Europa (Gran Bretagna, Germania, Francia, Spagna, Svizzera, Olanda e Grecia) e nel resto del mondo (Stati Uniti, Giappone), e centri di produzione in Europa (Italia, Spagna) e Asia (India, Vietnam e una joint venture in Cina controllata al 45%), la gestione dei servizi It del Gruppo Piaggio a supporto delle operazioni non è evidentemente un problema da poco. Ma è un problema che la società ha risolto da tempo in modo radicale.
Infatti, come esordisce Antonio Rainò, Senior Vp Information Technology della società, “Piaggio ha una storia abbastanza lunga di outsourcing, una scelta che abbiamo adottato fin dal 1995”.

I perché dell’outsourcing
Agli inizi degli anni Novanta, ricorda Rainò, alla guida della Piaggio era arrivato il giovane Agnelli, la cui forte visione di sviluppo internazionale comportava il ripensamento di ciò che doveva essere il futuro dell’It. A seguito di un’analisi svolta dallo stesso Rainò, venne deciso che la cosa migliore da fare per l’It era lasciare la gestione delle infrastrutture ed operazioni per concentrarsi sulle attività e competenze vitali allo sviluppo dell’impresa: “Si trattava di lavorare sulla revisione dei processi aziendali a supporto dei piani di sviluppo internazionale, così come stiamo oggi facendo con il deployment degli stabilimenti indiani ed in Vietnam, a fronte di una catena del valore che oggi è estesa a fornitori e dealer che bisogna raggiungere in tutto il mondo”. I sistemi vanno standardizzati e diffusi perché, osserva Rainò: “è sullo standard che si costruisce la cultura di gruppo, ed occorre essere presenti là dove le cose accadono”.
Un punto chiave a favore dell’outsourcing è, ovviamente, la variabilizzazione delle risorse e dei costi dell’It, da intendere sia come scalabilità sia soprattutto come flessibilità. Si deve infatti rispondere in modo flessibile ai mutamenti dei carichi di lavoro, così come del perimetro gestito (dagli Usa al Vietnam copriamo 13 ore di fuso orario, un perimetro da gestire in casa”). Ed occorre poter rapidamente aggiornare le piattaforme tecnologiche. Altro elemento importante è l’omogeneità dei livelli di servizio (“non posso gestire le attività in Europa in modo diverso dagli Stati Uniti”) ed avere degli Sla che siano stabili e misurabili con performance valutabili con continuità.
Gli ultimi, ma non meno importanti, vantaggi individuati riguardano la gestione dei rischi e delle risorse umane. Sulle maggiori garanzie riguardo il rischio e soprattutto la compliance offerti dall’outsourcing, Rainò ci fa semplicemente notare che “è più semplice rispettare le regole che fare in modo che le regole vengano rispettate”, una cosa che tocca appunto all’outsourcer di fare. Quanto alle risorse umane “è chiaro – conclude Rainò – che la concentrazione sulle attività core libera enormi energie interne che si possono focalizzare sulle cose più importanti riguardanti l’azienda”. Portando la funzione It ad avere un ruolo attivo di controllo e governo di quelli che, per quanto delegati sul piano esecutivo, sono e restano i suoi compiti e le sue attività.

Una gara per capire e una per scegliere
Restando validi questi motivi, con il crescere dell’impresa ,circa un anno fa divenne evidente che occorreva procedere a una revisione dei contratti in essere. “Che – spiega Rainò – erano due: uno con Engineering.it e un altro con Ibm. Il primo insisteva in modo prevalente sul mondo ex Piaggio, il secondo sul mondo ex Aprilia (società acquisita nel 2004 – ndr), che avevamo ereditato dalla vecchia gestione”. Questa situazione portava a costi inutilmente elevati e ad un’altrettanto inutile complessità di gestione. Andava quindi normalizzata passando a un contratto unico che integrasse quanto meno i due precedenti e fosse aperto agli sviluppi futuri.
La prima cosa da fare era trovare il modo di chiudere anticipatamente entrambi i contratti in modo da potere poi indire una nuova gara, e questo venne fatto concordando con i due fornitori una via d’uscita che non fosse troppo gravosa per l’azienda: “pagammo delle penali anche consistenti, ma sapevamo che passando ad un unico fornitore avremmo avuto comunque un vantaggio economico e una migliore qualità del servizio offerto ai nostri utenti”. Nella primavera 2008 venne quindi indetta la gara, invitando tutti i principali fornitori a preparare un’offerta sulla base degli stessi servizi previsti dai precedenti contratti. “Per avere un metro di confronto diretto e soprattutto – aggiunge Rainò – per capire quanto avremmo guadagnato semplicemente unificando i due contratti in uno, senza allargare il perimetro dei servizi”. Da queste prime offerte emerse una ‘short list’ di cinque fornitori ai quali venne proposto un nuovo capitolato, che prevedeva uno scenario evolutivo triennale comprensivo dei progetti relativi a India e Vietnam ed altri esclusi dal primo bando. Le proposte vennero poi discusse per allinearne gli Sla, sui quali però si è lasciato che fossero i fornitori a dichiarare il livello di servizio che potevano mantenere, “perché – dice Rainò – sono convinto che un pregio dell’outsourcing sia poter sfruttare le eccellenze del fornitore, se ci sono, così come sono, senza pagare per Sla elevati di cui magari non si ha bisogno”. Così facendo – sostiene Rainò – Piaggio ha ottenuto Sla spesso superiori a quelli che avrebbe richiesto”.
La scelta finale alla fine è caduta su Engineering.it che si è aggiudicata, nel settembre 2008, un contratto di tre anni più uno (cioè con la possibilità per Piaggio di uscire anticipatamente a costo zero) di valore superiore ai 10 milioni di euro. L’accordo, che sfrutta le potenzialità del Data Center di Pont Saint Martin (Aosta) ed è operativo dal primo gennaio, prevede l’housing e il monitoraggio dei sistemi, la gestione sistemistica e operativa dei server centrali, dipartimentali e Web, l’e-mail e i servizi all’utente per tutte le società del Gruppo in tutto il mondo, nonché (per la sola Italia) la gestione e manutenzione dei desktop. Passata la metà anno, i vantaggi dell’accordo sono già evidenti: “Rispetto alla situazione precedente, che era già soddisfacente, oggi garantiamo un più elevato ed uniforme livello di servizio e lo facciamo in tutto il mondo. C’è una riduzione della complessità, abbiamo un single point of contact, per noi e per i nostri clienti interni, e la prevista riduzione dei costi si è confermata. C’è anche una riduzione dei rischi, derivante dall’aver regolamentato attività che erano gestite da sistemi locali”.
Un’ultima osservazione in tema di outsourcing: “Trattandosi di accordi di lungo periodo, se non si mantiene vivo il rapporto tra il cliente e il fornitore a tutti i livelli, non solo operativo ma anche di governo, la relazione rischia di decadere. I contratti vincolano, e certe cose si possono superare solo con un sistema di relazioni basato sulla reciproca fiducia. Una cosa che non si può risolvere a livello di ufficio acquisti”.

L’outsourcing libera risorse
La liberazione di risorse interne realizzata grazie all’outsourcing delle operazioni, permette all’It di Piaggio di dedicarsi, sia pure con un organico molto contenuto, allo sviluppo di interessanti progetti innovativi. Tra questi citiamo lo sviluppo di una propria soluzione di comunicazione e collaborazione unificata, battezzata Agorà, il cui software riesce ad integrare oggetti diversi con estrema flessibilità. L’applicazione verrà convogliata sulla intranet aziendale contando che, grazie alla sua semplicità e facilità d’uso, venga adottata in modo spontaneo dagli utenti. In questo strumento verranno poi integrati servizi via via più elaborati e sempre più orientati alla condivisione della conoscenza. È stata inoltre avviata la virtualizzazione dei desktop, per ora applicata all’area It ma con la previsione di estenderla a tutti coloro che in azienda usano il Pc soprattutto per interfacciarsi con l’Erp aziendale. (GCB)

Engineering: carta d’identità
Il gruppo Engineering, che si compone di 13 società, opera su 37 sedi in Italia e all’estero con 6.600 professionisti IT e dispone di uno dei maggiori Data Center europei per l’outsourcing a Pont Saint Martin (AO). Azienda completamente italiana, Engineering ha registrato, per il 2008, un bilancio consolidato di 717,6 milioni di euro di ricavi netti, con una crescita del 62,1% rispetto all’anno precedente, e di 737,8 milioni per quanto riguarda il valore della produzione (+61,4%).
Nel febbraio 2008, il gruppo Engineering acquisisce le attività di Atos Origin Italia dando vita alla società Engineering.IT, che ha un portafoglio di servizi e soluzioni integrate per i settori Telecomunicazioni e Industria e conta un attivo di oltre 300 clienti italiani e internazionali. (P.F.)