Il ricorso a partner esterni per integrare e potenziare le proprie risorse è una pratica che in Italia, ma non solo, si è diffusa sul finire degli anni ’90 spinta dalle emergenze dell’euro e dell’anno 2000, passate le quali ci si è resi conto che l’impiego di terze parti poteva dare nel campo dell’It gli stessi vantaggi noti e sperimentati da anni in campo manifatturiero. L’outsourcing, in ogni sua forma di attuazione, è diventato strumento base di ogni strategia di It management. Negli ultimi tempi la sua importanza è cresciuta a causa di vari fattori concomitanti: da un lato l’offerta beneficia a livello globale di una nuova generazione di risorse, umane e tecnologiche, resesi disponibili offshore o nearshore (cioè in paesi remoti o giusto fuori dei confini nazionali); dall’altro la domanda è stimolata dalla carenza di skill adeguati e, soprattutto, da quel complesso di cose che, per semplificare, chiameremo la sfida a ‘far di più con meno’ che ogni Cio si trova oggi a dover fronteggiare.
Questi fattori sono cruciali nella forma di outsourcing più diffusa e anche più importante nell’economia della funzione It: ossia i servizi di sviluppo, manutenzione e gestione delle applicazioni aziendali (Ams). Il peso di questi servizi nel budget It resta preponderante e le attuali difficoltà economiche hanno indotto gran parte dei Cio (e dei Cfo) a focalizzarsi sulla possibilità di un risparmio immediato su tale voce, il che nella maggioranza dei casi si traduce nel rinegoziare al ribasso le tariffe con il fornitore (vedi figura 1).
Figura 1 – Priorità aziendali in termini di sourcing
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Il più delle volte l’operazione si è realizzata grazie appunto alle risorse near/offshore che permettono ai fornitori di attuare a loro volta politiche di sourcing adeguate. Per le aziende però è una strada che se risolve un problema a breve ne crea un altro nel lungo termine.
Infatti se è vero che ogni scelta di outsourcing porta necessariamente a una certa perdita di controllo, questo è ancor più vero quando nel progetto entra una componente offshore. Nell’Ams le risorse chiave sono umane, non tecnologiche ed, eventualmente, le differenze linguistiche e culturali, oltre al puro fattore-distanza, aumentano i rischi e i costi associati. Crescono in particolare i rischi per la sicurezza, l’accountability (l’attribuzione di responsabilità diventa problematica se coinvolge un partner straniero) e, non ultimo, per la proprietà intellettuale. Che non è tanto quella dell’applicazione in sé, quanto quella del processo di business che in essa è contenuto. Si tratta di rischi i cui effetti si possono ripercuotere su tutta l’impresa, per ridurre i quali l’unica strada percorribile consiste nel disporre d’informazioni e soluzioni software in grado di mappare la relazione con l’outsourcer in modo da individuare e tracciare il percorso che offre il miglior rapporto tra gestione dei rischi e vantaggi economici.
Rispetto al tradizionale approccio basato su Sla definiti da contratto si tratta di un modo nuovo di rapportarsi con il fornitore, che privilegia una gestione del rapporto tesa ad anticipare, controllare e ridurre i rischi connessi agli eventi connaturati al rapporto stesso. Forrester chiama questo approccio Managed Outcome, che si può tradurre come “gestione dei risultati” e si applica agli accordi (Managed Outcome Deals), così come agli impegni vincolanti (Managed Outcome Engagements) presi da entrambi i partner. Ancora Forrester sottolinea come il punto caratterizzante un rapporto di outcome management sia il combinare la definizione dei risultati con un prezzo stabilito, elemento essenziale in quanto senza un prezzo prefissato (come con la vecchia formula “tempo + materiali”) non si ha un vero trasferimento dei rischi sul fornitore.
Conoscenza, base di ogni gestione
A fronte dei sostanziali vantaggi in tema di prevenzione e riduzione del rischio, il managed outcome presenta un problema di fondo: la necessità da parte dell’impresa committente di comprendere e governare l’Ams. Non si può infatti attuare una gestione dei risultati oggettivi se non si sa come questi possono essere misurati.
Nella maggioranza delle imprese che affidano l’Ams in outsourcing la misurazione sulla qualità delle applicazioni, complice spesso la scarsità di risorse interne qualificate e di strumenti adeguati, è trascurato. Si pensa che esigere rigidi Sla possa bastare, ma è chiaro che penalità e liti giudiziarie non possono impedire che qualcosa non funzioni. Al contrario, portano i responsabili da ambo le parti a un atteggiamento difensivo, mirato più a come reagire ai problemi piuttosto che a come anticiparli ed evitarli. Si sta inoltre passando da applicazioni tipicamente statiche ad ambienti applicativi dinamicamente flessibili, con frequenti interventi sui requirement. È quindi necessario che gli It manager abbiano una visione costante e approfondita della struttura tecnologica delle loro applicazioni in modo da poter gestire anche sotto questo aspetto il rapporto con il fornitore. Dalla stesura delle Rfc (Request for Change) alla loro gestione, è necessario che l’It aziendale mantenga uno stretto controllo sul patrimonio applicativo. Ciò richiede l’impiego di strumenti software adeguati, in grado, ad esempio, di rendere computabile e oggettiva la misurazione della qualità intrinseca delle applicazioni e di generare in modo automatico dal codice sorgente una documentazione tale per cui un nuovo progetto possa trarre vantaggio dall’insieme delle applicazioni business critical gestite dall’outsourcer, con evidente riduzione del rischio e maggiore ritorno d’investimento.
Strutturare il rapporto in quattro fasi
Il rinnovamento, nel senso che abbiamo descritto, del rapporto con il fornitore di servizi Ams può avvenire secondo quattro fasi. La prima riguarda l’assessment del patrimonio applicativo. Si tratta di valutare quali applicativi business critical siano più adatti all’outsourcing e gestirne di conseguenza il ciclo di vita. La conoscenza della struttura e dei livelli di complessità e capacità dell’applicazione facilita enormemente la stesura delle Rfp (Request for Proposals, ossia i protocolli da sottoporre ai fornitori in gara) e accelera l’intero processo di scelta.
La seconda fase è relativa alla condivisione della conoscenza. In pratica, alla raccolta e al trasferimento al fornitore prescelto di ciò che gli occorre per fare quanto chiesto e ottenere i risultati previsti. Anche qui si rende utile uno strumento software capace di automatizzare e soprattutto di mantenere costantemente aggiornata la documentazione tecnica sulle applicazioni. Ciò accelera l’aggiornamento del fornitore, previene eventuali contestazioni sul raggiungimento dei risultati a causa di informazioni errate o insufficienti ed evita soprattutto che si crei nel tempo un pericoloso gap tra il livello di conoscenza del cliente e quello acquisito dall’outsourcer, a tutto vantaggio di quest’ultimo (vedi figura 2).
Figura 2 – Crescita del gap di conoscenza tra cliente e fornitore di servizi in outsourcing
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La terza fase riguarda la vera e propria gestione e delivery dei servizi concordati. Qui è molto importante stabilire, sin dall’inizio, degli indicatori-chiave dei fattori di qualità delle applicazioni software e controllare regolarmente che tali livelli di qualità strutturale siano mantenuti se non migliorati. Le soluzioni a supporto di una tale attività devono aiutare l’It aziendale a identificare i punti critici da monitorare, con un grado di granularità che permetta di fare un ‘drill down’ dei problemi tale da servire da base per un confronto costruttivo con il fornitore.
La quarta fase copre infine gli aspetti relativi al rinnovo o alla chiusura del rapporto. Che si tratti di riportare in casa un progetto (insourcing) o di cambiare fornitore, è chiaro che avere un approfondito livello di conoscenza delle applicazioni e del loro stato mette il potere di decidere nelle mani del cliente. E questo potere cresce ulteriormente se si dispone di strumenti che consentano un rapido trasferimento di questa conoscenza al nuovo fornitore. Non è un quadro ideale, ma se bisogna, come talvolta accade, prendere decisioni anche sgradevoli, è meglio essere preparati.
