BNL è una delle principali realtà bancarie italiane, con 2,5 milioni di clienti privati, 130mila tra piccole imprese e professionisti e oltre 33mila tra aziende ed enti. Dal 2006 la Banca fa parte del Gruppo europeo BNP Paribas che opera su scala mondiale nel campo dei servizi bancari e finanziari. L’Italia, con circa 1.000 punti vendita e attività di credito al consumo, microcredito, project financing, leasing, factoring, cash management, pagamenti internazionali e servizi on line, è uno dei principali mercati domestici del Gruppo.
Questo è l'articolo 2 del Focus On: Agile Transformation
- Clicca qui per leggere tutti gli articoli del Focus
La declinazione più importante della trasformazione digitale di BNL e del gruppo BNP Paribas in genere si sta indirizzando all’eccellenza dell’esperienza cliente, come ci racconta Saverio Ferraro, Deputy Cio e responsabile dei Sistemi Informativi di BNL, che precisa: “L’equazione fondamentale che regola il successo delle aziende nel medio-lungo periodo contiene, come variabile fondamentale, la soddisfazione del cliente in termini di accountability”. L’azienda ha infatti inserito nei propri modelli operativi, nella misura delle performance e nei driver di trasformazione, concetti come il net promoter score ossia strumenti usati per valutare la fedeltà nella relazione impresa-cliente, in alternativa alla tradizionale ricerca di soddisfazione del cliente. Per farlo si prevedono azioni di ascolto e di retroazione: “Sperimentiamo i processi prima di renderli operativi su larga scala e raccogliamo i feedback dei clienti. Una volta che sono diventati operativi andiamo a rivalutarne l’efficacia analizzandoli ulteriormente”, spiega.
Who's Who
Saverio Ferraro
Fra le principali attività sotto osservazione e revisione, Ferraro indica il modello di entrata in relazione con i nuovi clienti e la gestione di clienti già acquisiti: “Questo è uno dei customer journey più importanti che stiamo rivedendo, ma ce ne sono altri che prendiamo in considerazione per valutarne l’efficacia e la velocità, in quanto abilitanti la trasformazione, come, ad esempio, la fornitura del credito o l’erogazione di un mutuo”, aggiunge Ferraro.
BNL sta al tempo stesso rivedendo i modelli di servizio e le modalità di offerta dei servizi con una segmentazione molto specifica, su cui non si entra in dettaglio vista la delicatezza del tema a livello competitivo.
Forte è anche la spinta sui canali digitali e la creazione di app sempre più convergenti e ricche superando la tendenza a offrire applicazioni verticali per singolo prodotto/funzione ma puntando all’ interoperabilità dei canali anche per supportare i modelli di servizio citati.
Il focus sulla relazione con il cliente non toglie però dal radar l’ottimizzazione: BNL guarda con attenzione alle opportunità che la tecnologia mette a disposizione per aumentare l’efficienza.
Metodologie e strumenti agile, Design Thinking e DevOps per attuare e misurare
“Ci stiamo avvicinando a modalità di lavoro basate sul framework Agile in maniera solida e credibile: il 20% della nostra capacità produttiva segue queste logiche – spiega Ferraro – Ragioniamo, in maniera collegiale e circostanziata, con i clienti e le strutture interne seguendo i dettami del Design Thinking (DT) [modello progettuale utilizzato per risolvere problemi complessi impiegando una visione e una gestione creativa, in grado di mobilitare tutte le risorse aziendali, visto che consente a tutti i membri di contribuire alle soluzioni ndr], guardiamo il punto di vista dell’utente e, in modo pragmatico, operiamo per portare rapidamente a valore questa esperienza”.
Nei laboratori che stanno lavorando per mettere in pratica l’idea di trasformazione articolata sui diversi customer Journey, si opera in una modalità Agile e si utilizzano gli strumenti tipici del DT e la metodologia DevOps, in un’ottica end-to- end a livello di filiera.
Per farlo sono stati creati una decina di team, ciascuno dedicato a uno dei customer journey, identificati per mettere in atto la trasformazione.
Per riuscire a identificare pattern puntuali che indirizzino la correzione della specifica direttrice di trasformazione, le informazioni sono elaborate sia tramite Analytics da strutture specializzate sia da sistemi di intelligenza artificiale: “Da un lato abbiamo identificato le direttrici di trasformazione, dall’altro abbiamo un orecchio attento ai nostri sistemi di analisi per capire come i fenomeni vengono catturati per correggere eventualmente la traiettoria”, sintetizza Ferraro.
La prima trasformazione culturale è abolire le barriere
Il percorso fin qui delineato presuppone significative trasformazioni culturali e organizzative dell’azienda: “Tra tutte le dimensioni culturali su cui la trasformazione può essere innestata ce n’è una centrale: quella dell’integrazione trasversale – sostiene Ferraro – L’esperienza ci sta dimostrando che l’efficacia della trasformazione presuppone l’eliminazione delle barriere. L’Agile è un fantastico catalizzatore che porta attorno un tavolo più competenze”. Lavorano insieme persone esperte di business in ambito bancario, tecnici, sviluppatori, risorse esterne. Questa piattaforma crea un effetto di reciproca fertilizzazione delle competenze dove trasversalità e inter-funzionalità sono fondamentali e spinge le persone a lavorare insieme al di là dei confini organizzativi.
Si lavora per team sulla base di un obiettivo e ci si confronta con i risultati; di conseguenza anche le politiche incentivanti devono cambiare per tenere conto delle nuove metriche.
“Attualmente, come già detto, il 20% della capacità produttiva è spesa su tavolo Agile”, ricorda Ferraro, che evidenzia però come l’organizzazione Agile sia una sorta di sovrastruttura che si “monta” sopra l’organizzazione tradizionale: “Ci stiamo però interrogando, per scalare ulteriormente, se mantenere questa logica o liquefare i confini organizzativi per aderire a modelli dove tutta l’azienda opera sulla totalità dei processi e dei progetti secondo un modello trans-funzionale”.
Per ora la logica agile è entrata come esperienza complementare nel day-by-day, ad esempio nel sistema premiante, per indirizzare la nuova dimensione inter-funzionale.
Altri elementi determinanti per la trasformazione sono la comunicazione, indispensabile affinché tutti i tasselli siano connessi e tutti gli elementi consapevolmente allineati sugli obiettivi, e la spinta propulsiva da parte del top management.
Last but no least, non si può trascurato il tema delle competenze: “In una dinamica vorticosa in cui ci si continua a domandare se la traiettoria è corretta e a produrre in termini prototipali per verificare in un continuo percorso di aggiustamento, è fondamentale per noi riappropriarci di certe competenze”, sottolinea Ferraro.
Devono, per esempio, essere presenti all’interno la capacità di governare lo sviluppo del codice e dello user interaction design; va sviluppata la cultura del rischio, della sperimentazione, dell’osservazione.
Le persone inserite nei laboratori sono state identificate in base alle aree tematiche definite dalla trasformazione, focalizzata sul miglioramento dell’esperienza cliente. “Le risorse erano in qualche modo autodeterminate in base alla competenza sulle piattaforme online in alcune aree”, spiega. Per garantire la corrispondenza fra le competenze e le necessità della trasformazione, attraverso un sistema di resource management sono stati identificati i gap da colmare attraverso un lavoro di formazione. Ma sono stati fatti innesti specifici di nuove persone, con un minimo di turnover, per complementare la squadra con competenze che strutturalmente non potevano essere portate a maturazione. La campagna assunzioni ha riguardato ambiti specifici, per esempio di tipo architetturale e di sviluppo su tecnologie di prossimità mentre si è ricorso a specifici fornitori con competenze distintive per lo più di nicchia.
Fonti di ispirazione e contaminazione per la trasformazione
Un elemento di verifica del percorso è venuto da attività di benchmarking, con grandi aziende di riferimento come McKinsey, Gartner, Accenture.
“Stiamo guardando anche agli incubatori, soprattutto se specializzati nel Fintech; per avere ispirazione, partecipiamo alla valutazione di queste realtà e le portiamo nel nostro network per integrarle nel nostro contesto”, aggiunge Ferraro, precisando che al momento si tratta più che altro di un’osservazione di un mercato non ancora strutturato per capire sia come connettersi a questi generatori di innovazione sia come industrializzare il percorso di innovazione.
“Una delle fonti di ispirazione sono attività di networking come quella promossa dai Digital 360 Awards di cui esprimo una valutazione positiva, anche se non sono ancora titolato a dare un giudizio rappresentativo – commenta – Infatti non ho ancora maturato sufficiente esperienza avendo partecipato quest’anno per la prima volta. Finora ho visto il valore sia del modello di lavoro sia del contenuto. Ma non avendo completato il ciclo, non posso ancora fornire una valutazione completa e, soprattutto, sapere cosa porterò a casa: solo un network o anche alcune idee valide che potranno tradursi in prodotti e servizi per la mia realtà?”.
