Quello del performance management è forse uno dei temi centrali rispetto alla trasformazione che stanno attraversando i sistemi di informativi ed è anche un ambito che può avere diverse angolazioni di trattazione. Certamente può rientrare all’interno di quegli interventi It che possiamo definire strategici e non tattici, in quanto in grado di abilitare l’It a centro di erogazione di servizi business value. “In particolare, il performance management può essere considerato un importante ambito, di competenza It, capace di “elevare” la governance It da mero controllo tecnico-funzionale a strategia per il controllo, il monitoraggio, il miglioramento in ottica di efficienza ed efficacia dei servizi erogati dall’It ai propri utenti”, osserva Stefano Uberti Foppa, direttore di ZeroUno, aprendo i lavori di un recente incontro organizzato in collaborazione con Hp e Orsyp e che ha visto la partecipazione di Riccardo Zanchi, partner di NetConsulting.
“Le It operation sono molto cambiate negli ultimi anni, passando da semplici applicazioni tecnologiche a mezzi di produzione di soluzioni critiche nella catena di valore dell’azienda”, osserva Zanchi facendo un’analisi dello scenario e del contesto attuale all’interno del quale si inseriscono i temi della governance It e del performance management. “La gestione dei processi It non è più finalizzata al funzionamento tecnologico delle infrastrutture ma si sta sempre più orientando a concetti di controllo e gestione delle prestazioni che portano con sé elementi quali qualità, livello di servizio, costi, gestione dei rischi, ecc. da cui dipende il valore stesso delle It operation e dei servizi che l’It eroga, attraverso i suoi processi, nei confronti del business”.
“Complessità dei sistemi infrastrutturali ed eterogeneità delle architetture presenti nei data center non aiutano di certo – aggiunge Zanchi (nella foto a sinistra) -. Riuscire ad elevare la goverance dei sistemi ad un concetto di presidio delle prestazioni dei servizi erogati dall’It non è cosa semplice. Se poi pensiamo che cloud e virtualizzazione sono ormai parte integrante delle strategie It le cose si complicano ulteriormente dato che a fronte di un notevole vantaggio derivante da flessibilizzazione dei sistemi, controllo dei costi, dinamicità di allocazione e distribuzione delle risorse, velocità nell’erogazione di soluzioni applicative nuove, ecc., esiste un ulteriore livello di complessità di gestione dei sistemi e, quindi, anche dei processi It”.
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Dalla standardizzazione verso l’automazione
In una visione “reattiva” dell’It, dove questo è un centro di produzione tecnologica, la governance dei processi rimane sul piano tecnologico e gli indicatori di prestazioni tecniche cui far riferimento rimangono quelli tradizionali derivanti da balanced scorecard, benchmark, Sla, best practice… In una più ampia visione di un It “proattivo” e centro erogatore di servizi di valore, gli obiettivi e gli indicatori per una più efficace gestione dei processi sono completamente diversi: andiamo dalla gestione della complessità (intesa sia in senso tecnologico sia in senso organizzativo e di processo) all’abilitazione di risorse flessibili e condivise, dal management degli skill a quello dei rischi… è evidente che in uno scenario It di questo secondo tipo, gli indicatori di controllo devono essere completamente diversi e basarsi, per esempio, su elementi quali il time to delivery, la disponibilità e la qualità del servizio, ecc.
“Per riuscire a ‘fare il salto’ e abilitare un procedimento di performance management proattivo – osserva Mauro Ferrami, Senior Solutions consultant di Hp – è necessario intervenire a livello complessivo e ragionare su: standardizzazione, automazione, orchestrazione dei sistemi e dei processi”.
Un piano più facile a dirsi che da realizzare. Alessandro Cagnola, direttore Sistemi Informativi di Compagnia Generale Trattori, per esempio, spiega come nel loro caso “Uno degli elementi che impedisce di razionalizzare a livello centrale i sistemi è la difficoltà di standardizzare il complesso ‘monolite’ su cui oggi poggiano le applicazioni core aziendali (parliamo di infrastrutture AS400 con ambienti applicativi Sap – ndr). Un limite che impatta notevolmente sui processi It e, quindi, anche sulle performance dei servizi che eroghiamo”.
L’importanza della standardizzazione dei sistemi e di processi che abilita poi operazioni di automazione spinta è evidenziata da Marco Cameroni, Ict manager di Fondazione San Raffaele. “Noi siamo partiti più di quattro anni fa con la standardizzazione dei sistemi da cui ne è derivata una profonda revisione dei processi – racconta Cameroni -. La difficoltà maggiore riscontrata afferisce all’ambito del change management perché standardizzare/automatizzare i processi ha un impatto non banale sulle persone e nell’ambito di una più efficace governance It, questi sono elementi importantissimi che non vanno sottovalutati”.
Concorda con questa visione Daniele Arnò, Business Partner manager di Orsyp il quale sottolinea come “Gli unici a poter spingere verso il cambiamento siano proprio i Cio, data la loro vista trasversale lungo tutta l’azienda e i suoi processi”. “Una delle vie percorribili per guidare efficacemente il cambiamento, tuttavia, risiede proprio nell’automazione dei processi – prosegue Arnò – dato che consente di liberare risorse meglio sfruttabili per progetti di innovazione. Ciò che può aiutare l’It a fare innovazione passando da un approccio produttivo ad uno di servizio è l’industrializzazione dei processi It”.
Dall’orchestrazione al performance management, ma le difficoltà non mancano
“L’industrializzazione di cui parla Arnò – interviene Ferrami – è la via attraverso la quale liberare risorse, da un lato, e utilizzare meglio ciò che già esiste, dall’altro. Per sfruttare in modo più efficiente ed efficace ciò che già esiste all’interno di sistemi It, tuttavia, è necessario ragionare sulle performance dei sistemi e dei processi non più, come si diceva, in un’ottica puramente tecnologica, ma in una più ampia accezione di efficacia prodotta da cui scaturiscono poi tutte le logiche di efficientamento, ottimizzazione, razionalizzazione…”.
“La conoscenza del proprio ambiente It è fondamentale – interviene Gianluca Storia, Project leader di Creditech – ma a volte le difficoltà sono ben altre. Nel nostro caso siamo partiti dalla razionalizzazione del parco applicativo per fare efficienza e migliorare i processi. Tuttavia, i nostri ambienti sono fortemente customizzati (quasi tutti sviluppati in house) e per poterli gestire e quindi migliorare è necessaria una profonda conoscenza dell’intero parco applicativo. Ragionare sull’automazione dei processi e la loro orchestrazione ai fini di una più efficace gestione delle performance, nel nostro caso, non è sufficiente”.
A testimonianza di quanto sia complesso declinare e attuare i concetti di automazione, orchestration, governance in funzione di un performance management efficace, soprattutto in funzione dell’erogazione di servizi It che generino un valore tangibile al business, anche l’intervento di Michele Talon, System administrator di Credit Agricole Vita: “Essendo una realtà giovane, nata da pochi anni, la nostra trasformazione è stata meno complessa e siamo riusciti a strutturare l’It seguendo fin da subito logiche di ottimizzazione attraverso scelte di standardizzazione e automazione – spiega Talon -. Il limite che ‘blocca’ la nostra capacità proattiva viene proprio dal controllo delle performance: la nostra realtà produce soluzioni assicurative nel ramo Vita che sono però poi gestite da una banca; la nostra capacità di controllo e governo delle performance arriva quindi solo fino al perimetro della nostra area interna. Un sistema di performance management realmente efficace richiederebbe invece una maggior integrazione dei nostri sistemi con quelli della banca nonché una più efficace condivisione delle informazioni tra gli interlocuotri coinvolti”.
“Il performance management proattivo è efficace e attuabile solo se si riesce ad orchestrare l’intera filiera dei processi It – conclude Arnò -. Allo stesso modo, l’automazione spinta dei processi ha senso solo se si è poi in grado di governare e orchestarre tale industrializzazione. È evidente, quindi, che i limiti e gli impedimenti possono essere molteplici, e non è affatto scontato che siano di natura tecnologica”.
