Il tema della governance, da noi già affrontato in diverse occasioni, sta diventando sempre più di attualità come strumento per accrescere la competitività aziendale. Con questa ‘tavola rotonda’, dal titolo “Scelte strategiche, metodologie e architetture per l’It value governance” e che fa parte del ciclo di incontri a cena organizzato da Istud e ZeroUno sul tema “La creazione di valore nell’Ict”, si è cercato, attraverso la partecipazione dei protagonisti, al tavolo e in sala (in gran parte responsabili It di primarie aziende italiane e internazionali) di definire, a partire dalle diverse esperienze non tanto cosa si intenda per governance, ma come si stia concretamente costruendo nelle diverse realtà e con quali problemi si debba fare i conti. Ne emerge un quadro complesso, dove le scelte si differenziano soprattutto per quanto riguarda le componenti organizzative e metodologiche, che possono giocare un ruolo principale nel determinare il successo delle soluzioni adottate.
Hanno Partecipato alla tavola rotonda, moderata da
Stefano Uberti Foppa, direttore di ZeroUno:
Alberto Bartolini, Is strategy manager di Astra Zeneca
Sabino Illuzzi, responsabile Domanda e Servizi di Intesa Sistemi e Servizi
Alberto Melgrati, Responsabile Area e-Business di ISTUD
Massimo Pellegrino, Direttore Professional Services di Teradata
Francesco Varanini, Direttore Scientifico Area e-Business di ISTUD
Uberti Foppa – Apriamo la tavola rotonda con i seguenti interrogativi. Quali sono le principali ragioni che fanno della governance dei sistemi informativi un’esigenza sempre più sentita nelle aziende? E’ possibile, attraverso la governance, consentire all’It di non limitare il proprio ruolo alla gestione efficiente dei sistemi, ma portare valore al business e aiutare le imprese a guadagnare competitività?
Illuzzi – Se considero la mia realtà bancaria, la necessità di governance deriva da più fattori. Siamo di fronte ad una crescita della domanda di servizi It, in una fase di business non in grande sviluppo, a cui si aggiungono necessità di adeguamento di tipo normativo (come Ias, Basilea 2). Il middle e il top management ha acquisito maggior sensibilità verso i sistemi informativi ed è aumentata al tempo stesso la competenza dei clienti e degli utenti, che sono sempre più esigenti. Ciò richiede una maggior capacità da parte degli informatici di dialogare con i manager, gli utenti e i clienti, affrontando i problemi in modo sempre meno generico e più puntuale. Cresce poi l’attenzione ai costi, che impone la necessità di individuare le risorse necessarie. La domanda di fondo è allora come ottimizzare la spesa senza rinunciare a dare risposte anche su nuovi fronti. La nostra risposta è stata un maggior coinvolgimento delle strutture servite, assegnando la responsabilità del budget al business owner, con il quale viene avviata la discussione anche riguardo le scelte di outsourcing. Intesa Sistemi e Servizi si assume la responsabilità della gestione ordinaria, ivi compreso il miglioramento delle infrastrutture e delle applicazioni e la garanzia della business continuity, concordando con la capogruppo gli obiettivi di governance. Lo strumento organizzativo è un comitato che vede la partecipazione collegiale del top management per la definizione delle iniziative It e del piano di governo dello sviluppo dei sistemi informativi. Gli strumenti per gestire le relazioni con le funzioni aziendali sono invece contratti di servizio, che prevedono la possibilità di concordare la qualità dei servizi, valutandone anche le implicazioni economiche.
Bartolini – La nostra scelta si discosta da quella appena illustrata. In seguito alla fusione, avvenuta nel 2000, fra due medie aziende che, con l’obiettivo di diventare uno dei leader del settore farmaceutico, ha dato vita all’attuale Astra Zeneca, abbiamo vissuto l’evoluzione da gestione a governo dell’It, che comporta differenze sostanziali. Per noi governance significa farci garanti, per conto dell’azienda, dell’efficacia e dell’efficienza degli investimenti. Uno degli aspetti dell’evoluzione della mia figura è stato l’avvicinamento alle funzioni business: abbiamo designato degli account manager, persone con forti competenze It, con il compito di dialogare con la componente business non solo per comprenderne le esigenze, ma anche per far comprendere loro che l’It non è solo una commodity. Quando parliamo di governance nel settore farmaceutico è piuttosto difficile capire nelle diverse aree, e non solo nell’It, cosa sia o no commodity: anche la ricerca e sviluppo a volte viene gestita in outsourcing. Quando, come dev’essere, tutto va bene, ciò che interessa alle diverse funzioni aziendali è solo la parte che emerge del lavoro; ma anche in questo caso è importante far capire che questa è abilitata da tutto quanto c’è sotto, e che non si vede. Il ruolo degli account manager è dunque capire quali siano i processi principali, ma anche occuparsi della componente infrastrutturale. Abbiamo condotto con Gartner uno studio per analizzare cosa, soprattutto a livello d’infrastruttura, possa essere gestito in outsourcing; il che non significa considerarlo secondario, anzi: anche in questo caso l’architettura deve essere pensata in sintonia con la strategia aziendale e di conseguenza governata. Dopo un periodo di stasi e di calo di attenzione per l’It, quest’anno siamo riusciti a convincere l’azienda della necessità di istituire un comitato di gestione dell’informatica a capo del quale c’è il vertice. Ciò ci dà una grande spinta, in quanto indica che al massimo livello c’è un’elevata garanzia di sintonia con le scelte strategiche. Sempre ai fini della governance dei sistemi abbiamo fatto un’opera di standardizzazione, necessaria per semplificare e fare efficienza.
Pellegrino – Vorrei intervenire su un paio di punti: innanzitutto sostengo la necessità in ogni caso di adottare un metodo: un cattivo metodo è preferibile a nessun metodo, in quanto rappresenta comunque un punto di partenza che può essere perfezionato e superato. Il secondo punto riguarda la domanda interna. Indubbiamente questa è cresciuta e rappresenta, come si è già sottolineato, uno degli elementi che hanno portato alla rilevanza della governance. La governance ha infatti a che fare con la gestione del potere in azienda: nel momento in cui tutti possono esprimere i propri requisiti, senza alcun processo che permetta la gestione del potere, il successo è incerto. La governance è dunque lo strumento di gestione del potere. Vorrei infine sollevare una questione: se l’It è responsabile solo della gestione, chi promuove l’innovazione? C’è un problema di competenze: chi può ad esempio decidere se una nuova tecnologia è strategica? Non certo il business owner che vede solo il lato business…
Melgrati – Vorrei porre a mia volta l’accento sulla ‘good governance’, il buon governo del sistema informativo. Quali sono le sue regole? Finora sono stati citati: l’attenzione verso l’utente, il presidio dell’It per le scelte architetturali anche in caso outsourcing, la necessità di semplificazione. C’è qualche altro punto che possiamo prendere in considerazione?
Intervento dal pubblico – La missione dell’It si va sempre più polarizzando su tre elementi: quello del servizio più tradizionale, nel quale l’It può essere considerata una commodity e, anche quando la gestione dell’infrastruttura è in outsourcing, il ruolo della funzione It aziendale è comunque di garante del buon funzionamento; quello dei progetti evolutivi, dove l’It da sempre è protagonista, quanto meno a livello della realizzazione; quello infine che innesca il processo di cambiamento nel quale si genera un’idea di innovazione e di trasformazione, da condividere ai diversi livelli di management e che deve risultare realistica, realizzabile e portare concreti benefici. Per quest’ultimo ‘polo’, l’It è, se non l’elemento trainante, quanto meno l’elemento abilitante l’innovazione, tramite la realizzazione dei progetti e la messa in esercizio di risultati capaci di generare valore per l’azienda. La difficoltà consiste nel gestire un processo che continua a girare sempre più velocemente e che ha dimensioni e sfaccettature diverse. I responsabili It sono sempre più impegnati nel ridurre costi o aumentare le revenue, nel giustificare gli aspetti economici, più che a governare i processi It. Sarebbe però necessario anche svolgere un ruolo di attori, partecipando alle fasi a monte del processo di innovazione; mentre se il responsabile dell’It si limita a supportare l’azienda solo a livello di esercizio, si rischia di non essere protagonisti dei momenti chiave di decisione e limitarsi a subire anche le conseguenti scelte architetturali e tecnologiche che ne derivano.
Uberti Foppa – Mi sembra siano emersi alcuni elementi interessanti, come una cultura di project team per gestire il sistema informativo in modo che le soluzioni siano rispondenti alle esigenze degli utenti; l’attenzione al miglioramento del rapporto fra sistemi informativi e stakeholeder; la necessità di identificare una metodologia di riferimento e condividerla. Ma, vi chiedo: se dovessimo stilare una specie di “decalogo della buona governance” sul piano delle architetture e delle esigenze del business, da cosa dovremmo partire?
Varanini – A mio parere è necessario partire rispondendo preli- minarmente ad alcune domande. A chi risponde la funzione It? Risponde all’amministratore delegato? Partecipa alla formulazione delle strategie? Contribuisce ad aumentare capacità dell’azienda di sfruttare nuove occasioni di business e a creare nuove opportunità, a migliorare le relazioni con i clienti? E infine, chi fa la governance dell’It? A mio parere dovrebbe essere il vertice dell’azienda.
Illuzzi – In Banca Intesa non c’è un Cio, ma abbiamo affrontato il problema della governance ricorrendo ad una ownership condivisa fra Iss e diverse funzioni, quali le Risorse umane e la Pianificazione e controllo. Si è infatti deciso che la governance ha troppe valenze e troppe implicazioni di tipo organizzativo per essere affidata ad una funzione sola. E’ invece il business owner che si prende la responsabilità degli investimenti e sceglie la strategia di sourcing, ma, oltre a decidere gli investimenti, deve portare a casa i risultati.
Bartolini – La scelta dell’It è quella di garantire l’integrazione all’interno di un modello concordato con il vertice aziendale. Le funzionalità sono richieste dall’utente interno, ma la responsabilità della realizzazione è nostra; il cliente interno infatti porta i bisogni specifici della sua funzione, ma per quanto evoluto non è un informatico. Dunque è nostro compito capire le sue esigenze e anche proporre funzionalità che riguardano l’azienda in modo trasversale. La nostra organizzazione non prevede che la mia funzione risponda direttamente all’amministratore delegato, ma la governance risponde al comitato di gestione dell’informatica, che definisce le logiche di portafoglio dei progetti, mentre i project manager provengono dalle funzioni
Intervento dal pubblico – Per l’architettura It può valere la metafora dell’arredatore: questi può proporre al cliente di arredare l’appartamento secondo diversi stili, ma una volta scelto lo stile tutte le stanze devono adeguarsi, perché un appartamento con uno stile differente per ciascuna stanza risulterebbe stonato. Per quanto ci riguarda, abbiamo definito degli account manager, con competenze e skill complessi, con il compito di dialogare con l’utente, mentre la responsabilità della governace è di un comitato diretto dal top management. L’It svolge un ruolo fortemente propositivo in stretta collaborazione con la direzione. Intervento dal pubblico: – Sulle condizioni di business per poter realizzare una It governance cito la mia esperienza di multinazionale italiana di media dimensione. Negli ultimi due-tre anni la società si è espansa attraverso acquisizioni internazionali e ha avuto come priorità il rapido raggiungimento dell’operatività per le nuove filiali. Solo oggi, che ha raggiunto un certo grado di omogeneità, stiamo riflettendo su come operare al meglio; solo oggi nasce dunque l’esigenza, sostenuta dalla componente business, di attuare la governance, definendo modelli operativi e regole, non solo in ambito It. La governance dell’It nasce quindi quando il business ne sente la necessità. Ma: nonostante siamo sommersi dalle metodologie di sviluppo siamo invece carenti in termini di metodologie di governance. Infatti, per una media realtà come la nostra, non mi sembra ci sia ancora sul mercato molto di applicabile…
