Recenti ricerche Forrester su 18 Esp tra cui Accenture, Csc, Capgemini, Hp, LogicaCmg, T-Systems, Unisys fotografano per il secondo e terzo trimestre 2004 una frizzante attività su contratti di outsourcing globale “per la prima volta ben oltre Uk, nell’Ue continentale”, con volumi di Managed Operation oltre i 110 contratti “grandi”, cioè sopra la soglia dei 10 milioni di euro.
Dal raffronto col periodo precedente, per i servizi, a fronte di una generale crescita e una tendenza a legare più servizi allo stesso Esp (External Service Provider), c’è un raddoppio dei contratti di servizi infrastrutturali e gestione e manutenzione applicativa, un vero salto di qualità. Fa notizia una nuova pervasività per settori d’industria: da una leadership del settore bancario, finora incontrastata, i due trimestri mostrano un ritmo di grandi contratti firmati per Pubblica Amministrazione e Telecomunicazioni; più indietro raddoppiano il passo energia, viaggi, automotive e manifatturiero; esplode retail con consumer packaged goods. Dall’analisi della distribuzione per durata e valore scopriamo, in un quadro di crescita complessiva, un significativo accorciamento delle durate e un abbassamento del valore medio: fioriscono contratti fino a tre anni, anche per il peso dei rinnovi, mentre stazionario rimane il numero di megacontratti oltre i 100 milioni di euro, forse “indicando una maggior selettività nelle decisioni di outsourcing”, ipotizza Forrester. Infine, l’aspetto geografico segnala l’inizio dell’atteso propagarsi della seconda ondata all’Europa continentale, con la Germania che prende decisamente il largo (15 grandi contratti/trimestre) seguita dall’Olanda (Francia decisamente in ombra), ma resta abissale il distacco della media continentale (sotto i cinque) da Uk (sul piede di 20-25). Italia sempre in coda: un grande contratto/trimestre. Ma l’ondata continentale in arrivo riguarda in larga misura solo l’outsourcing in modalità onshore o con offshore “mediato e indolore” (tramite risorse offshore dell’Esp, vedi figura di pag. 83). La relazione diretta con Esp offshore è tuttora trascurabile: solo due su oltre 110 i grandi contratti diretti in due trimestri, entrambi messi a segno da Wipro (ma attenzione sono grandi contratti di Managed Operations; l’inchiesta ignora servizi applicativi progettuali, per esempio lo sviluppo applicativo! Vedi intervista ad Andrew Parker a partire da pag. 86).
L’Italia: prospettive offshore, l’opportunità nearshore
Le ricerche Forrester sui due trimestri europei 2004 fanno presagire anche da noi un avvento tutto sommato non traumatico (ma anche meno efficace per aumenti di produttività, guardando al rovescio della medaglia) dell’offshore, mediato come sarà inizialmente da risorse offshore dell’Esp, come nel resto dell’Ue. Contro le 136.000, 502.000 e 1.171.000 complessive per l’Ue, le migrazioni di posti di lavoro dall’Italia entro 2005, 2010 e 2015 saranno 4.125, 12.520 e 28.840. Sta al Sistema Paese, beneficiario degli impatti off-shore in termini di trasformazione competitiva, “fare squadra” e trasformare il problema in opportunità, favorendo investimenti per diventare fornitore netto di nearshore. Guarda caso, i Paesi con perdite, proiettate al 2015, proporzionalmente più contenute sono Irlanda, Grecia, Spagna e Portogallo, cioè i Paesi fornitori netti di nearshore. Et pour cause: le nostre aziende nazionali sono meno attratte dall’offshore, avendo il beneficio di risorse a basso costo dietro l’angolo, che giustifica un minor risparmio. Ma attenzione, il mercato dice che il costo del servizio deve essere davvero almeno un 20% inferiore. La partita ha per posta quasi 30.000 posti di lavoro entro 10 anni e va giocata nel Mezzogiorno in modo coordinato dalle tre componenti, imprenditoriale, sociale e politica, perché i trend globali non perdonano nessuno, in particolare a chi non riesce a fare “squadra”. Sulla partita imprenditoriale, l’impresa italiana deve uscire dalla logica della semplice delocalizzazione per entrare in quella di una ricollocazione internazionale e verificare come meglio operare nel perseguire i propri obiettivi di business. Offshore ed esternalizzazioni di rami di azienda devono essere mosse di un contesto in cui l’impresa è portata a riplasmarsi per competere una sfida che può vincere, anziché cedere a immobilismo e declino: misure governative e barriere legali o sociali, anche draconiane, sarebbero un’alternativa sbagliata e comunque prima o poi aggirabile. Sulla partita sociale, l’economista David Ricardo due secoli fa, a fronte di internazionalizzazioni assai meno violente della globalizzazione, scriveva che i Paesi devono investire sul loro vantaggio comparato. Le risorse italiane, oltre a natura e storia, sono cultura e capitale umano: un mix vincente in un’epoca in cui il vantaggio comparato sta sempre più nel know-how, nel saper fare – se coordinato da una “squadra” imprenditoriale, sociale e politica.
Segnali di cambiamento in Italia
È ancora con DaRold (vedi intervista a partire da pag. 34) che guardiamo ai segnali di cambiamento specifici per offshore-nerarshore. Come offshore puro ci sono quattro o cinque Esp indiani con presenza sia pur limitata in Italia. È recente l’annuncio di Tata Consulting Services di essere sulla lista dei fornitori ufficiali Ferrari, non è chiaro se per i sistemi embedded (chip) su macchine da corsa o altro, ma è chiaro che è una buona mossa di ingresso nel mercato italiano. Alcune grandi aziende stanno iniziando a sfruttare gli Esp tradizionali per le loro nascenti capacità di Global Delivery (è chiaro che parte dei potenziali risparmi viene assorbita dal fornitore globale). Consociate italiane di multinazionali stanno utilizzando Esp offshore in ambito progetti globali; aziende medie (sia clienti che fornitori It) hanno sviluppato capacità nearshore nei paesi dell’Est Europeo. Con l’Asia traina per ora la strategia business, con joint venture o acquisizioni di capacità produttive, le risorse offshore eventualmente seguono.
In conclusione DaRold lascia spazio a uno scenario di sia pur cauto ottimismo, riconoscendo segnali di elaborazione anche culturale della sfida globale. In un’inchiesta Gartner dicembre 2004 per valutare i trend di spesa IT su outsourcing e servizi in 215 aziende grandi e medio grandi italiane, equamente divise tra Industria, Banche ed Assicurazioni, Servizi, Retail e PA, l’interesse verso l’offshore resta marginale ma questo non significa che non ci siano segnali di reazione alle sfide nelle iniziative collegate alla competitività business. Ad esempio su un 73% di aziende che mantiene la riduzione dei costi fra i tre primi obiettivi aziendali 2005, c’è un 21% virtuoso che la pone dopo iniziative di crescita (in negativo un 52% la mette ancora al primo posto). L’innovazione è tra le prime iniziative aziendali, al 50% su processi e al 36% su prodotti; il 48% ha strategie di crescita commerciale; un 10% persegue una maggior internazionalizzazione, altrettante puntano all’aumento dimensionale in Italia. Il cambiamento può venire anche rapidamente: la pressione competitiva può forzare all’improvviso reazioni aziendali che non si sono verificate per anni.
Quale Bpo
L’outsourcing in versione globalizzata, quindi anche in offshore, da un bel po’ ormai non è più limitata al mondo It. Anzi, abbiamo visto che è nato addirittura prima nei processi manifatturieri delle multinazionali.
Una rassegna – non esaustiva – della capacità d’offerta di Business Process Outsourcing (Bpo) in offshore alla data, oltre ai call centre, servizi di back-office bancario, gestione di documenti, include la sottoscrizione di polizze assicurative, l’esecuzione di ricerche di mercato, il supporto a studi legali, la formalizzazione o anche l’esecuzione di diagnosi mediche (ad esempio su radiografie). Per non parlare dello sviluppo di servizi/sistemi come il disegno di chip e del software relativo per applicazioni specifiche (gli embedded system), la cosiddetta attività Ip (Intellectual Property) che Integrated Device Maufacturer come Motorola, Ti o la stessa Intel scelgono di esternalizzare. Nell’Europa 2004, Forrester riferisce di tutto un fiorire di grandi contratti Bpo, con richiesta di fornitori “specifici di settore” (sono citati Bpo provider assicurativi) e un’attività di contratti frenetica nel settore pubblico, per cui la raccomandazione esplicita ai Cio della Pa è di “individuare quali competenze trattenere e quali trasferire agli Esp, seguendo l’esempio dei Cio nei settori privati”. Il tutto in un quadro di “crescente coinvolgimento di attori offshore”.
Da outsourcing a capability sourcing
Ma l’esternalizzazione di processi aziendali, che tipicamente nasce tattica, in un’ottica di riduzione costi, tende a diventare strategica: l’azienda cliente che commoditizza un processo di business può così concentrarsi nell’eccellere negli aspetti mission critical della propria catena del valore; il fornitore di Bpo, che nei processi affidatigli ha il proprio core business e quindi tende ad automatizzarli, li trasforma da people/paper-intensive in processi IT-intensive ad alta performance. Così facendo, sempre l’azienda cliente aumenta la propria produttività e può eventualmente e ulteriormente delocalizzare parti ripetitive di eventuali residue attività operative. La tendenza ad esternalizzare processi diventa così un fenomeno che si propaga, trascinando con sé nelle controparti coinvolte specializzazione e competitività, il che spingerà altre aziende ad esternalizzare e così via.
Insomma, “l’outsourcing evolve in un processo strategico di riorganizzazione e di messa a punto ottimale della catena del valore. Per ogni singola attività o capacità di catena, la domanda non è se, ma come fare il sourcing. Nasce così una nuova disciplina, il Capability sourcing” scrive Harvard Business Review (Strategic Sourcing, from periphery to the core, 02/2005). La decisione sul sourcing di una data capability si sposta per di più dalla periferia al centro, cioè dai processi commoditizzabili a quelli strategici, violando il sacro principio di “keep strategic capabilities within your walls” perché “più che possedere una capacità strategica, conta ormai controllare tutte le capacità strategiche e ottimizzarne la catena”, o specializzandosi a eccellere in alcune o affidandone altre a controparti capaci di economia di scala superiori”.
Così, American Express ha negoziato nel 1992 con First Data un contratto di servizio per il transaction processing, capacità super strategica per il business delle carte di credito, ma nel quale Amex aveva percepito in tempo la fine del vantaggio proprietario a favore di una commoditizzazione avanzante. In ambito offshore, GE ha creato nel 1993 Gecis (GE Capital Services India) per i propri servizi finanziari e informatici, dal call centre al software. È recente (11/04) l’annuncio che trasformerà Gecis, con spin-off e ricapitalizzazione, in uno dei maggiori fornitori di servizi Bpo (con 13.000 persone, di cui 1500 operanti anche in Cina).
Emerge in prospettiva la visione di un’impresa capace non solo di un sourcing strategico delle proprie capacità, di cui privilegia controllo (e ottimizzazione della catena) su possesso, ma di una continua anticipazione dei cambiamenti di scenario per cui aggiusta il sourcing dinamicamente. Il nome del gioco, secondo Harvard Business Review, è Capability sourcing strategico e dinamico: è la visione di un’azienda capace di riplasmare continuamente se stessa e a livello di sourcing, la forma ultima di continua adattatività al contesto competitivo di business.
Il vero offshore nei servizi esternalizzati
Andrew Parker
senior analyst presso Forrester
Andrew Parker, Senior Analyst presso Forrester è autore di ricerche su Outsourcing e Offshore. Con lui abbiamo cercato di focalizzare quali sono i servizi che vengono esternalizzati dalle aziende europee.
ZeroUno: Per i servizi offshore cosa prevale fra le imprese europee: l’approvvigionamento diretto o i contratti con grandi Esp europei capaci di basare la propria offerta su proprie risorse offshore?
Andrew Parker: Usa o europee, le imprese sono trainate dalla qualità e dalla riduzione dei costi: al 72% le imprese di dimensioni oltre 1 miliardo di euro, ma per un 43% anche quelle sotto il 1 miliardo di euro. Sicché prevale l’offshore puro con Esp tipo Tcs, Wipro, Tata, la cui proposta di valore è semplice e attraente: qualità di lavoro superiore a un livello di prezzo dimezzato. Invece i grandi Esp “ibridi” sono percepiti di scarsa trasparenza sul pricing e su quale risparmio viene esteso alle imprese dalle operazioni offshore, ritenute finalizzate soprattutto a risparmi e margini degli Esp. Sotto pressione dagli offshore puri, i grandi Esp reagiscono, per esempio, globalizzando loro filiali offshore, e riorientandone il target da clienti solo di Paese a delivery globale.
ZeroUno: E i rapporti Forrester in cui i contratti europei oltre 1 milione di euro con Esp puri sono 2 su oltre 110?
Parker: Attenzione, si riferiscono a contratti di Managed operation, ignorando l’universo dei servizi progettuali come lo sviluppo applicativo, magari singolarmente più piccoli, ma nell’insieme un mercato di peso paragonabile a quello Managed operation e, come detto, attratto dall’Esp offshore puro.
ZeroUno: Vede allora gli offshore Esp puri “ghettizzati” sullo sviluppo, con ingaggi a tempo?
Parker: No, gradualmente le imprese scopriranno negli Esp il valore dell’efficienza per i processi e la proposta di valore si sposterà sui Bpo, con scontro frontale coi grandi provider internazionali.
Per ora però, esclusi i call centre, la fetta dell’offshore puro nel Bpo è limitata. Altra area strategica per offshore puro, le infrastrutture It: fattibilissimo, ma frenano le cautele delle imprese a mettere il proprio Data Centre, per esempio, in Bangalore; sembrano più attraenti ipotesi nearshore. Nel complesso, in tutto il 2004 la spesa offshore europea è stata stimata a 1,1miliardi di euro, meno del 2% dei 90 miliardi di euro di servizi complessivi esternalizzati (concorda con Gartner, ndr). E di quel 2%, Uk e Irlanda catturano oltre il 70%: ancora quindi un’Europa a due velocità, malgrado uno scatto in avanti di Germania e Olanda nel 2004, in cui sembra però prevalere l’outsourcing onshore.
ZeroUno: Vedete un approccio a servizi offshore praticabile per la PMI italiana?
Parker: Da una parte, sfruttare “teste di ponte” di immigrazione, come in Uk. Un gruppo di immigranti dall’India ha fatto partire uno startup (www.ebookers.com) per prenotazioni economiche di voli, appoggiato a un call centre indiano. Lo stesso MyTravel (www.uk.mytravel.com) si appoggia a www.xansa.com, piccola azienda locale che fa da front-end ad Esp offshore indiani. Dall’altra, sfruttare un costo di produzione nearshore nel Mezzogiorno. Così come Accenture si appoggia a Centri servizi di servizi It nel sud della Spagna. Mutatis mutandis, potrebbero essere tracce per cavalcare il trend da voi. (R.M.)
