Il design thinking viene visto, da un lato, come la possibilità di trasformare qualunque cosa in un’esperienza di successo, in prodotti e servizi che diventano best sellers e sottende dunque qualcosa di magico. D’altro lato c’è invece una disposizione negativa, che si presenta soprattutto quando il design thinking viene usato per un’innovazione “one shot”. È stata su questi temi la conversazione condotta da Francesco Zurlo, Scientific Committee, Design Thinking for Business Observatory, con Jeanne Liedtka, United Technologies Professor of Business Administration at the Darden Graduate School of Business, University of Virginia, e Carlo Ratti, Director of MIT Senseable City Lab and Founding Partner at Carlo Ratti Associati, nell’ambito del convegno dell’Osservatorio Design Thinking for Business del Politecnico di Milano, quest’anno sul tema “Design thinking: hate or love it? Matches and mismatches with alternative innovation frameworks”
“Credo che molti problemi con il design thinking nascano da un suo cattivo uso, in particolare nell’ambito di hackathon di un giorno”, commenta Liedtka.
Quale relazione fra architettura, design e strategia?
Per risponder a questa domanda, la successiva discussione si è spostata sulla progettazione dell’università della Virginia da parte di Thomas Jefferson, terzo presidente Usa, personaggio contraddittorio ed eclettico, politico, scienziato, agricoltore, proprietario di schiavi, oltre che architetto.
“Ho scoperto la potenza del design attraverso l’architettura”, sottolinea Liedtka, ricordando che quando è diventata faculty member dell’università della Virginia, progettata da Jefferson è stata catturata dalla potenza del design. “Le persone tendono a vedere soprattutto la struttura fisica, ispirata a Palladio di cui Jefferson era un fan e che aveva scoperto nel suo viaggio in Italia. Ma ciò che mi ha affascinato non è stato tanto l’hardware quanto il contesto software sotteso: Jefferson ha progettato anche il processo di autogoverno degli studenti per prepararli alla democrazia”, aggiunge, evidenziando che anche oggi quella comunità, creata grazie al design 200 anni fa, continua ad essere vitale e animata. “Ora sto insegnando con fatica ai manager che la design strategy non è un’attività basata sulla carta ma consiste nella creazione di una qualche immagine del futuro nel quale possiamo vivere”, aggiunge.
Nella sua risposta Ratti fa riferimento al programma della Comunità europea New European Bauhaus, nato per progettare futuri modi di vivere, unendo arte, cultura, design, architettura, inclusione sociale, scienza e tecnologia. “È un movimento che intende essere un ponte fra il mondo della scienza e della tecnologia e quello della cultura e dell’arte, facendo riferimento alla Bauhaus nata in del 1919 dalla visione di Walter Gropius [ndr: architetto, designer, urbanista] – spiega – L’obiettivo di mettere insieme diverse discipline per esplorare il futuro, cercando un modo modernizzare i manufatti, le costruzioni e le città che ci circondano e interpretare l’architettura come la summa di tutte le espressioni umane”.
Come si inserisce l’integrazione sinergetica, creata dall’architetto e designer considerato il fondatore del design industriale Marco Zanuso? E l’ulteriore domanda di Zurlo.
L’idea, come capacità di tener conto delle singole parti ma con un’ottica olistica, ispira in qualche modo le attività del laboratorio digitale Sensible city che Ratti dirige. “In passato un singolo designer progettava per tutti mentre oggi l’approccio è tenere insieme diverse persone per affrontare i diversi aspetti”, sottolinea. A questo scopo serve la trasdisciplinarietà, che fa lavorare insieme diverse professionalità (designer, architetti, fisici, scienziati sociali, economisti…). “La prima sfida è trovare un linguaggio comune per comprendersi e trovare obiettivi che possono condividere”, spiega. È inoltre necessaria l’ispirazione, che Internet moltiplica grazie alla possibilità di esplorare diversi punti di vista per trovare più soluzioni. “La capacità di confrontare le diverse soluzioni è molto importante, ma ancor più importante è separare le buone idee da quelle cattive”, suggerisce.
Il ruolo dei tool nel design organizzativo
Per tornare all’uso, sempre più diffuso, del design thinking in ambito manageriale e organizzativo, ci si chiede se l’impiego dei tool sia il modo giusto per creare la cultura del design thinking nelle organizzazioni.
“Abbiamo insegnato il design thinking ai manager, agli scienziati e ai fisici… Negli ultimi 12 anni ci siamo focalizzati sulla necessità di comprendere il tipo di esperienze di cui avevano bisogno per fare design nel modo appropriato, evidenziando la differenza tra un design thinking superficiale e uno fatto bene”, risponde, indicando i tool come propedeutici per la creazione di un’esperienza ma non per la sua prosecuzione. Il vero design thinking richiede infatti “immersion, sense making, emergence, imaging, learning in action”, tutte esperienze che I tool non sono in grado di fornire. “Crediamo in qualche modo che il design thinking richieda di cambiare gli utilizzatori, coloro per cui il design è fatto, di modificare il loro atteggiamento e la loro situazione”, sottolinea.
Bene, dunque, la generazione di idee, attraverso il brainstorming ma ciò che conta per una reale trasformazione è mostrare le proprie idee, creare le condizione per far emergere le soluzioni che non siano un compromesso e che tengano conto della diversity degli interlocutori. È indispensabile affrontare il tema delle emozioni di cui normalmente non si tiene conto nel business, spingere le persone a portare autenticità e tutte le loro differenze nelle conversazioni. “Fare bene i design significa comprendere profondamente l’esperienza dello stesso designer e portare un nuovo modo di pensare e comportarsi all’interno dell’organizzazione”, conclude Liedtka.
Le best practice si limitano a replicare
L’ultimo tema viene affrontato, su sollecitazione di Zurlo, da Ratti: “Le best practice, guardando al passato, individuano soluzioni che è provato possano operare bene in diversi contesti; in questo modo però imprigionano il futuro nel passato”. Lavorano ad esempio sulle best practice soprattutto le organizzazioni pubbliche che, all’opposto del design, non inventano nuove possibilità ma si limitano a replicare le soluzioni già esistenti. È il caso anche del procurement che, soprattutto nel pubblico, si basa a sua volta sulle best practice, precludendosi la strada per l’innovazione. “Dobbiamo invece essere innovativi nelle aziende, nelle nostre città, nel modo in cui approcciamo l’ambiente”, è l’appello conclusivo di Ratti.
