“Mentre il mondo cambia, mentre le persone accedono con maggiore frequenza e attraverso diversi canali all’azienda, le imprese si stanno rendendo conto che non possono andare avanti con il business as usual – ha ricordato durante un recente convegno Scott Nelson, Managing Vp of Application Strategy and Governance di Gartner. – Il mondo è cambiato. Si deve capire cosa vogliono i clienti e collaborare con loro”. Anche aziende di dimensioni contenute cominciano a capire che non possono più limitarsi a creare un prodotto, fare un po’ di pubblicità e sperare per il meglio. Comprendono inoltre che per interagire meglio è indispensabile avere una vista unica del cliente, proprio ciò che le soluzioni di Crm consentono di fare. bisogna però fare attenzione a non commettere gli errori del passato e che hanno in molti casi compromesso la fiducia delle aziende nei confronti di questo tipo di soluzioni.
Antonella Altavilla (nella foto), senior manager area costumer e retail markets di Kpmg, co-autrice di un interressante libro uscito recentemente sul tema [1], ricorda come, tra la fine degli anni ‘90 e gli inizi del nuovo secolo, l’interesse verso il Crm era ai massimi livelli, con aspettative molto elevate: “In quel periodo si è assistito a un’evoluzione della tecnologia che ha ridotto i costi di investimento – spiega Altavilla – le soluzioni Crm, che precedentemente erano a portata esclusivamente di grandissime aziende ed erano motivate solo dalla necessità di gestire imponenti masse di clienti, sono diventate improvvisamente accessibili per un numero crescente di imprese. ma a quel punto, l’euforia da Crm ha fatto sì che si investisse in tecnologia prima ancora di sviluppare un pensiero strategico capace di finalizzare i progetti in un’ottica di business”. Con risultati che, in seguito e in molti casi, si sono rivelati fatali.
Il Crm dovrebbe invece rappresentare innanzi tutto un approccio culturale e metodologico dell’azienda e solo successivamente un sistema tecnologico di supporto, che deve diventare un fattore abilitante e non un fattore inibente né l’elemento critico.
Le aziende che hanno una corretta filosofia di approccio al Crm ottengono risultati effettivi, non tanto in termini di ritorno dell’investimento in sé, quanto in termini di aumento di valore complessivo dell’azienda. “i casi di insuccesso che hanno registrato mancanza di ritorni derivano spesso da un mancato completamento del ciclo degli investimenti: si è creato un data warehouse, si è costruito un sistema di interrogazione, ma poi non è stata acquisita la capacità analitica – nota Altavilla – e dunque i dati sono stati accumulati, ma non analizzati in modo adeguato. un’azienda che conosce e gestisce i propri clienti, a parità di fatturato, è un’azienda meno rischiosa di una che ha una clientela variabile e non gestita”. e le aziende leader nel Crm sono generalmente leader anche nel loro mercato.
La condizione del successo di un sistema Crm è che la filosofia aziendale che pone il cliente effettivamente al centro dell’azienda veda il coinvolgimento di tutto il management aziendale. Conseguente dunque il consiglio per i Cio: “Se vogliono affidarvi in esclusiva un progetto di Crm, non accettatelo; dopo qualche anno tornerà indietro come un boomerang. Il Crm funziona solo se sono coinvolti direttamente anche gli uomini di business e di processo”.
Come cambia il mercato
Il mercato dell’offerta Crm è cambiato significativamente negli ultimi 18-24 mesi. Forrester individua fra i principali trend la concentrazione dei maggiori vendor (Oracle/Peoplesoft/Siebel per fare un esempio), la crescente competizione fra i maggiori protagonisti delle business applications (Sap e Microsoft), l’affermarsi soprattutto in ambito Crm del fenomeno software-as-a-service (Saas). Questa modalità, che vede protagoniste aziende come SalesForce e Rightnow, è condivisa anche da vendor tradizionali come Microsoft, Oracle e Sap. per analizzare il nuovo scenario, a partire da un esame di errori passati che hanno avuto fra le conseguenze comunemente riconosciute almeno il 30% di progetti mai andati in produzione, abbiamo intervistato alcuni protagonisti che operano sul mercato Italiano. Tra i temi in discussione anche il cosiddetto shelfware, ossia software acquistato ma non utilizzato e, in generale, un sottoutilizzo da parte degli utenti business, che continuano a impiegare in parallelo le tradizionali applicazioni di informatica individuale.
Evitare gli errori del passato
“I pionieri del Crm avevano lanciato progetti sponsorizzati dal business con obiettivi e Kpi molto precisi. Questi hanno avuto grande successo contribuendo a creare l’onda successiva (a fine anni ’90 in coincidenza con la bolla internet) – ricorda Adriano Ceccherini (nella foto),
sales consulting director di Oracle Emea – i progetti successivi, spinti da questi successi, sono però stati segnati da una logica troppo centrata sull’it”. in poche parole a guidare è stata la tecnologia più che il business: era, per esempio, considerato importante abilitare la multicanalità perché lo diceva il mercato, non tanto perché servisse a raggiungere meglio il cliente. il risultato? grandi progetti Crm, di successo in termini tecnologici, ma con risultati discutibili sul terreno del business. “in realtà l’assenza di governance non rendeva possibile valutarne il ritorno”, sostiene Ceccherini, che sintetizza: “il panorama del Crm presenta, accanto a frequenti successi tecnologici e di business, anche alcuni insuccessi dovuti a volte a progetti per i quali non è stato possibile misurare un ritorno, non essendo disponibile una base line con cui misurarsi”.
Diversa l’opinione di Renzo Traversini (nella foto), business development Director di Sas, che individua
come responsabile dell’esito non felice nel passato di alcuni progetti Crm la complessità della problematica e la quantità di dati da elaborare che hanno messo alla prova anche l’infrastruttura tecnologica. “da queste difficoltà sono derivate scelte di innovazione tecnica di base da parte di alcuni vendor per rendere possibile gestire le strutture informative che hanno spinto l’evoluzione tecnologica e influenzato le piattaforme esistenti – sottolinea Traversini – non è un caso se i fornitori presenti ancora sul mercato con un’offerta Crm hanno nella maggioranza anche una piattaforma tecnologica sottostante, non solo applicazioni”.
“Microsoft è relativamente da poco tempo nel segmento Crm, ma nel disegno dell’offerta è stata effettuata un’analisi delle applicazioni e dello stato dell’arte dell’impatto sui clienti, esaminando le cause di fallimento di molti progetti e l’allineamento fra esiti e aspettative”, dice Vieri Chiti (nella foto), direttore della divisione microsoft business solutions, secondo il quale
dal punto di vista tecnologico e funzionale molte applicazioni risultavano pesanti nel disegno dei processi, con una fruibilità troppo complessa per integrarsi nelle attività quotidiane degli utenti. “il Crm vive delle informazioni che gli utenti gli trasmettono, a differenza di un Erp che ha un flusso di informazioni interne che provengono automaticamente da ambienti operativi – nota Chiti – il sottoutilizzo inficia dunque il risultato finale del progetto”. Secondo Margherita Dellea (nella foto), general manager per l’Italia di SaleForce, la principale ragione per la quale molti progetti non
hanno visto la luce e gran parte delle licenze non viene utilizzata è che “i progetti realizzati in modo tradizionale comportano non solo grandi investimenti, ma soprattutto presentano tempi di implementazione estremamente lunghi, in media non inferiori all’anno. in questo tempo l’azienda, che è un corpo vivo, evolve e i requisiti posti all’inizio non sono più validi quando il progetto va in produzione”.
A partire da queste considerazioni sulle criticità del passato i fornitori intervistati hanno preso le mosse per rinnovare la propria offerta e soddisfare le nuove esigenze che emergono da imprese e organizzazioni. “il nostro principale sforzo, prima come Siebel, e ancor più oggi come Oracle, è fornire gratuitamente una metodologia di approccio, che insegni ai clienti come avviare un progetto, misurare le aspettative prima dell’avvio dell’iniziativa e misurare la prontezza dell’organizzazione al cambiamento ancor prima di fare una scelta sul software o di pianificare un’implementazione di progetto”, sottolinea Ceccherini, che evidenzia la necessità, a prescindere da chi realizza poi effettivamente il progetto, che la ownership della governance resti al cliente con il coinvolgimento degli executive di business.
Un’interfaccia facile da usare
Se la diagnosi degli insuccessi del passato è la difficoltà di impiego degli strumenti da parte degli utenti business, microsoft è stata particolarmente attenta a utilizzare un’interfaccia facile (possibilmente nota agli utenti come quella di Outlook) per gestire in modo integrato le operazioni quotidiane tipiche. “Il secondo elemento di attenzione è stato creare un’architettura di Crm da un lato il più possibile portata alla multicanalità (ossia fruibile da più dispositivi e capace di ricevere informazioni da più device) e dall’altro utilizzabile in più modalità (installato presso l’azienda cliente, in hosting, saas)”, ricorda Chiti, che evidenzia l’opportunità offerta dai web services per impiegare applicazioni preesistenti e fonti esterne, oltre a un’architettuta predisposta per la logica on demand, che non è appannaggio della sola Salesforce.
La ricetta SaaS come driver della diffusione
Salesforce, nata in un’epoca in cui internet è già affermata, propone esclusivamente un approccio di tipo software as a service (SaaS) con un’interfaccia web e che non richiede alcuna infrastruttura da parte del cliente il quale deve essere dotato solo di un Pc e di una linea internet. “un applicativo facile da usare, veloce da personalizzare, facile da integrare, flessibile e umano, ha molte più probabilità di successo”, nota Dellea.
Il business model non prevede ricavi da licenze, ma esclusivamente l’abbonamento: se l’utente non lo usa non rinnova l’abbonamento o lo rinnova per un numero inferiore di utenti. inoltre, sottolinea Dellea “mentre un progetto di tipo tradizionale vede la luce in un anno, un progetto salesforce è operativo in sei settimane, riuscendo così a seguire meglio le esigenze dell’azienda”. ma non è solo di salesforce la ricetta saas. rappresenta anzi, secondo Ceccherini, il principale driver della diffusione del Crm a tutte le fasce d’impresa: “la linea di prodotti Oracle on demand, proposta ad alcune decine di euro per utente al mese, ha superato a livello mondiale il milione di utenti attivi”. Non mancano esempi nazionali come le reti di intermediazione mobiliare con alcune decine di utenti, che non hanno fatto alcun investimento it, utilizzando il Crm on demand nella versione per i servizi finanziari come servizio. Molti clienti di Oracle impiegano modelli ibridi, oppure nell’attesa dell’implementazione del progetto tradizionale (di sartoria), iniziano a impiegare l’applicazione in logica saas (prêt-a-porter) con alcune categorie di utenti per portarli a ragionare su alcuni processi, per predisporli al cambiamento. Anche Tonino Bellini, Sap Italia Sales Consultant, vede nell’erogazione on demand la possibilità di offrire applicazioni con un elevato grado di sofisticazione e un respiro ampio, ma a un costo contenuto anche a realtà medio-piccole, offrendo inoltre a queste aziende la possibilità di migrare, crescendo dimensionalmente e in termini di esigenze, dalla piattaforma on demand a una piattaforma in house. ma l’aspetto su cui sap punta, soprattutto per favorire la diffusione delle applicazioni Crm, è la verticalizzazione.
Verticalizzazioni per ridurre i costi di implementazione
Ci sono infatti esigenze e attitudini diverse per i differenti settori industriali. “Per telecomunicazioni e media, a causa della convergenza, è sempre più complesso profilare i clienti per trovare la cosa giusta da vendere al cliente giusto nel momento giusto, mentre per energia e utility stanno nascendo nuove esigenze come conseguenza dei fenomeni di deregulation – nota Ceccherini – e mentre nelle telco nella stessa azienda convivono più applicazioni Crm, in molte aziende manifatturiere non è presente alcuna applicazione”.
“La utility deve gestire problematiche di separazione societaria fra rete di distribuzione e vendita, utenti con problematiche molto differenziate (residenziale, small business, grande cliente industriale)”, ci spiega Bellini. “per ridurre i tempi di implementazione accanto a una serie di funzionalità cross-industry vanno previste applicazioni pensate per quella certa industry; altrimenti l’applicazione va sviluppata ad hoc con conseguenze in termini di tempi e costi”. Per tornare all’esempio dell’utility si dovranno prevedere scenari web preconfigurati per il canale web diretto all’utente, che gli consenta di consultare la fattura online, l’andamento consumi ecc.
E mentre le imprese più grandi sono caratterizzate da progetti sviluppati in più aree aziendali, le imprese medio-piccole hanno esigenze di base nella sales force automation (su agenti e dealer, per tener traccia degli ordini, dei contatti, delle opportunità di business…) o di andare su web per raggiungere non tanto il cliente finale, ma in un’ottica business-to-business.
I progetti cross industry
Le nuove tendenze sono però soprattutto cross industry. a parte applicazioni di service alla clientela e l’automazione della forza vendita ormai consolidate, nuovi progetti che vanno in produzione rapidamente con ritorni significativi sono i progetti/processi di marketing automation. Questi puntano ad automatizzare la segmentazione della clientela, l’erogazione delle campagne multicanale, con il vantaggio di mandare le campagne in produzione rapidamente e la capacità di misurarne i ritorni. Secondo Ceccherini il trend vede lo spostamento del focus dai cosiddetti process worker (per esempio gli operatori di contact center), perché siano sempre più efficienti, verso i knowledge worker, affinché possano non solo curare l’assistenza al cliente ma anche generare nuovo fatturato. “Alla capacità di automazione dei processi deve sommarsi anche la capacità di introspezione e di analisi e strumenti di supporto alle decisioni, ossia il mondo della business intelligence”, ricorda Ceccherini. Secondo Traversini, un’unità produttiva marketing o commerciale, che produce informazione critica ed eventi di relazione e consuma risorse, deve essere una struttura di cui misurare efficacia commerciale rendimento operativo. dal punto di vista direzionale si va dunque affermando la necessità di performance management; nella logica dell’attività produttiva c’è invece necessità di pianificazione e automazione delle attività di comunicazione (marketing automation e campaign management). “Se ne parla da tempo, ma c’è l’esigenza di strumenti non solo per organizzare le campagne, ma anche per pianificarle in un’ottica industriale tenendo conto delle risorse disponibili e non solo per rispondere alle richieste del commerciale, ma andando a definire priorità”, nota Traversini. “Inoltre l’uso dei canali, integrato con la strumentazione di marketing strategico è una relativa novità. Sas ha per esempio rilasciato recentemente una nuova tecnologia di mail marketing connessa con la gestione campagne”. Un progetto inserito in una strategia che prevede di definire un’architettura complessa per la gestione dei canali, per arrivare all’interazione in tempo quasi reale con il cliente.
In conclusione, un progetto di Crm ha l’obiettivo di rispondere a domande come: qual è la migliore offerta che potrei fare al cliente retail che mi sta telefonando per un motivo specifico? Quale strumento può avere un direttore vendite per interpretare variazioni nel trend del fatturato? Qualche tempo fa l’approccio sarebbe stato l’implementazione di un grande progetto di Crm operazionale, la raccolta dei dati e la realizzazione di un progetto di business intelligence, l’acquisto dei tool, con impiego di capitali e di tempo rilevanti.
Oggi Oracle, come sap e microsoft, propongono soluzioni predefinite (ovviamente personalizzabili) per dare intelligenza adeguata a chi gestisce reti di vendita o semplicemente clienti, a chi deve ottimizzare una rete di assistenza, a chi si occupa di marketing.
“Riteniamo che come ormai da almeno dieci anni non abbia più senso costruirsi da zero un’applicazione di contabilità generale, così non ha più senso farlo per il Crm”, commenta Ceccherini.
[1] Customer relationship management: regole di successo, Antonella Altavilla, Richard Bolwijn, Ipsoa
IL CRM SU MISURA SECONDO I “PICCOLI” FORNITORI
Non ci sono solo i grandi vendor in questo mercato. Fra i vendor di Crm di seconda fascia, che possono essere più convenienti per una pmi, che operano su scala locale puntando tutto o quasi sulla modularità della propria offerta, c’è per esempio Brain Force Italia (www.brainforce.it ), partner consolidato di microsoft per i prodotti Dynamics. la società ha messo a punto in chiave Crm una versione dedicata alle attività di travel management e la personalizzazione apportata al software made in Redmond ha prodotto come risultato la possibilità di centralizzare il servizio dell’operatore turistico nell’ottica di una gestione delle attività verso il cliente di tipo multicanale (telefono, Web e posta elettronica, instant messaging, sms), contemplando inoltre il collegamento automatico con i sistemi informativi dei vari clienti, la sincronizzazione con i processi di back-office aziendali e l’attivazione (se richiesta) di funzionalità di sales force automation e di gestione delle attività di marketing.
Cash (www.cashsrl.it ) è invece una società vicentina che opera nell’It a tutto campo, dai pacchetti gestionali alla sicurezza arrivando al customer relationship management, cui è dedicato la soluzione recall, rilasciata lo scorso autunno. il software in questione si presenta con due peculiarità di base, facilità e flessibilità d’uso, e opera quale applicazione client-server accessibile da remoto tramite qualsiasi browser internet e permette a un numero illimitato di utenti (locali o distribuiti) di accedere in tempo reale a tutte le informazioni commerciali disponibili sul sistema aziendale. completamente personalizzabile e predisposto per lavorare con tutti i formati documentali più diffusi (office, pdf, html), recall si rivolge alla piccola e media impresa e tramite un modulo di collegamento verso apparati con interfaccia tapi trasforma ogni pc abilitato in un “terminale telefonico” in grado di visualizzare in automatico sul monitor la scheda del cliente chiamante. (G.R.)
CRM A CONSUMO E WEB BASEDDatabase marketing, telemarketing e contact management in un unico pacchetto applicativo, fruibile a consumo: questo il biglietto da visita che esibisce contact pro, la soluzione che Sysman (www.sysman.it), società del gruppo Altesys con sede a Ivrea, propone a catalogo dallo scorso novembre attraverso un canone fisso di noleggio mensile della propria piattaforma Crm. Licenza in affitto, quindi, che non esclude per il cliente, piccole e medie aziende, centri servizi con picchi di lavoro dovuti alla stagionalità e call center in outsourcing, l’implementazione della soluzione sui propri sistemi in architettura client/server. Gli 86 euro a postazione per la versione base del software, servizi di help desk e una serie di moduli integrati compresi, sono decisamente il piatto forte della proposta Sysman.
Un altro attore “regionale” del Crm, la trevigiana Pat (www.pat.it ), punta invece su una piattaforma classica infiniteCrm e soprattutto su una soluzione, Marketingautomation, che fa dell’essere completamente Web-based il proprio valore aggiunto per garantire pieno controllo dell’automazione delle interazioni con i clienti. presentata a Smau 2006 in versione 1.5 (una nuova release è di imminente annuncio), la soluzione in oggetto offre in sintesi la possibilità di gestire in modalità one to one le comunicazioni in modo totalmente personalizzato in base a esigenze specifiche, creando e avviando attività di marketing in diversi formati, dall’advertising ai sondaggi fino ai questionari in formato testo e anche sms. i componenti di questo prodotto, facilmente integrabile in ambienti informativi unix, as400, Oracle e microsoft sql server, sono essenzialmente tre: un archivio unico (customer database management) e condiviso con le altre applicazioni aziendali in cui sono archiviati e ordinati tutti i dati dei clienti, un’interfaccia Web per supportare l’operatività degli operatori e un motore software in grado di inviare comunicazioni di marketing mirate nonché di elaborare i risultati di sondaggi e questionari in appropriati report. (G.R.)
VALUE TEAM: BANCHE E CRMNuovo come nome ma non per storia e competenze, Value team è oggi uno dei principali operatori Italiani in ambito Crm. l’azienda, “braccio” tecnologico di Value partners (si veda l’articolo dedicato), fonda infatti la propria esperienza in questo ambito su una serie di acquisizioni di realtà specializzate nello sviluppo e implementazione di soluzioni per la gestione del rapporto con il cliente. Nel 2004 l’azienda acquisisce Teleap, specializzata nello sviluppo e realizzazione di complessi progetti di Crm e contact center; l’anno successivo, in Brasile, è la volta di Mitsucon, che si caratterizza per una value proposition di elevato livello specialistico di Crm nell’ambito del mondo finance. Tra di diversi settori, dalle telecomunicazioni all’industria, per i quali ha realizzato progetti di Crm, value team sottolinea in particolare la dinamicità espressa oggi dal settore bancario. per vincere in un mercato sempre più competitivo, con clienti preparati e informati su temi finanziari le banche sono costrette a ricorrere a strumenti avanzati e innovativi per la profilazione per sviluppare le campagne marketing.
“Il problema concreto è dato dalla difficoltà nel creare una visione unica del cliente per integrare informazioni aggiornate e strutturate relative a tutti i canali: di solito sono presenti molteplici applicazioni di business intelligence, poco integrate tra di loro, che fanno leva su datawarehouse e/o data mart in cui la presenza di dati sul cliente è molte volte inadeguata, spesso, per problemi di sincronizzazione e allineamento verso i dati residenti all’interno dei sistemi legacy della banca. Bisogna pertanto partire dall’unificazione, bonifica e sincronizzazione del dato, necessaria anche per l’adeguamento ai nuovi principi Ias e Basilea 2, per ridefinire ed estendere la struttura dati esistenti con un orientamento al cliente”, commenta Paolo Crini, vice president di Value Team, che aggiunge: “Tale approccio consentirà, inoltre, di realizzare notevoli vantaggi in termini di customer profiling, forecasting delle vendite, analisi della redemption delle campagne marketing e analisi dei livelli di servizio. i benefici si ottengono in aree vitali del business, quali le performance della forza vendita e delle azioni di marketing, la qualità del supporto erogato ai clienti”.(P.F.)
Distribuzione del mercato delle applicazioni Crm per area geografica – fonte: Idc, 2005
Mercato mondiale delle applicazioni analitiche di Crm per ambito (valori in milioni dollari) – fonte: Idc, 2005
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