Nell’attuale scenario, caratterizzato da profondi e continui cambiamenti del mercato, dalla globalizzazione che ha ampliato i confini della concorrenza su scala internazionale, da fenomeni quali la riduzione del ciclo di vita dei prodotti e l’aumento della varietà dell’offerta, le basi della competizione non solo sono definite dalla dimensione prodotto, ma anche, e soprattutto, dalla dimensione cliente. È ormai assodato che oggi la capacità concorrenziale delle imprese non dipende più soltanto dalle competenze in specifiche attività della catena del valore, bensì dalla capacità di gestire relazioni stabili con i propri clienti. L’abilità di rispondere velocemente alle esigenze dei clienti, di sviluppare nuovi prodotti nel minor tempo possibile che incontrino, con un buon margine di sicurezza, i favori del mercato, diventano i presupposti per la sopravvivenza e la profittabilità di un’impresa. E la conoscenza sui clienti che scaturisce da una continua e duratura relazione con loro diventa fonte di vantaggio competitivo.
Con il termine Customer Relationship Management (Crm) solitamente si fa riferimento al processo integrato, strutturato e supportato da un’infrastruttura tecnologica per la gestione con i clienti al fine di definire e sviluppare relazioni personalizzate di lungo periodo.
Le prime iniziative di Crm risalgono agli inizi degli anni ‘90: l’attenzione era principalmente rivolta al miglioramento di un singolo canale di servizio, il call center. Le aziende si avvalevano delle nuove tecnologie e dei modelli di misurazione delle prestazioni per razionalizzare il processo di risposta e gestione delle richieste del cliente con l’obiettivo di aumentare la soddisfazione della clientela e di migliorare la propria efficienza. In seguito, le imprese hanno mostrato particolare interesse alle vendite avvalendosi dei nuovi strumenti di sales force automation. Questi hanno aperto un nuovo canale di comunicazione tra l’azienda e la forza vendita: i venditori dispongono di maggiori informazioni (sui clienti, sui piani di marketing, sulla disponibilità dei prodotti, ecc.) che contribuiscono ad accrescere la loro produttività; l’azienda riceve dati aggiornati sulle vendite, compresi dati sulle previsioni di vendita che risultano molto utili alle diverse aree dell’organizzazione. Nella seconda metà degli anni ‘90, il focus si è ulteriormente ingrandito, comprendendo più canali di servizio e di vendita (come il web, l’email) allo scopo di offrire ai clienti altre modalità operative per interagire con l’azienda.
Il web ha semplificato la comunicazione bidirezionale, mettendo a disposizione dei clienti, per la prima volta, un modo migliore di trasmettere informazioni personali all’azienda. Ai clienti sono offerte delle opportunità ulteriori rispetto ad altri canali: accesso 24 ore su 24, informazioni precise (livelli delle scorte, caratteristiche del prodotto e prezzi, per esempio), supporto al cliente online, self service online, contenuto personalizzato. L’integrazione dei vari canali ha consentito alle aziende di standardizzare il trattamento del cliente attraverso i diversi canali e recuperare più dati per ciascun punto di contatto. Tutti queste iniziative hanno prodotto importanti benefici: i call center hanno permesso alle aziende di ridurre i costi del servizio rendendo le transazioni più convenienti per i clienti (per esempio, offrendo funzionalità self service); i software di sales force automation hanno reso la forza vendita più efficiente incoraggiando la sua abilità nell’aiutare i clienti (per esempio, dando ai venditori l’immediato accesso alle informazioni sui prezzi di ogni prodotto); la migliore integrazione dei canali ha consentito ai clienti di trattare meglio con i propri fornitori e alle aziende di recuperare maggiori informazioni sui clienti; le iniziative basate su Internet hanno aperto una nuova via tra i clienti e le aziende.
Tuttavia la maggior parte dei progetti di Crm realizzati sono stati giudicati dei fallimenti. Perché? Col senno di poi è stato riconosciuto che la tecnologia da sola non consente di affrontare questioni importanti come aumentare il livello di soddisfazione del cliente, massimizzare la sua fedeltà o compiere azioni di marketing via web. Il Crm è molto di più di un progetto in capo a una divisione dell’azienda: è una strategia di business che coinvolge l’intera organizzazione. Una strategia propria di ciascuna impresa: non vi è una visione del Crm, ma tante visioni. Il Crm può aiutare nel distinguere i clienti che è meglio accudire da quelli che vale la pena perdere, ma può significare anche analizzare e automatizzare molti processi di business, consentendo di risparmiare tempo e denaro. Ovviamente le esigenze legate al Crm di una grande azienda sono diverse da quelle di una realtà di medie e piccole dimensioni. E tutte hanno bisogno della tecnologia. Però, indipendentemente dalla complessità dell’attività esercitata, non è il software a portare al successo un’iniziativa di Crm.
È soprattutto la capacità di ben definire la strategia alla base di tale iniziativa. Le varie aree aziendali, i sistemi informativi, il marketing, le vendite, il servizio ai clienti, insieme stabiliscono le linee di azione: dopodiché si può parlare di tecnologia. È vero che spesso è la tecnologia stessa a creare il bisogno di gestire la relazione con il cliente. L’avvento di Internet ha aumentato in modo significativo le aspettative dei clienti. I clienti di questo nuovo canale chiedono molto di più. Sono le loro aspettative a creare l’esigenza di informazioni complete sul cliente in tempo reale attraverso tutti i canali, compreso il web.
Un "sistema di conoscenza" del cliente
Il Crm, prima pensato come un tipo di software, oggi si è evoluto? È diventato una filosofia operante in tutta l’azienda che vede al centro il cliente? Nasce da una strategia che guida i cambiamenti nell’organizzazione e nei processi, a loro volta supportati dalla tecnologia? Se le relazioni con il cliente sono il cuore del successo di un business, il Crm è la valvola che pompa il sangue dell’azienda e che la tiene in vita. In questo senso, il Crm aiuta a orientare le persone, i processi e la tecnologia verso il comportamento e il valore dei clienti per trarne benefici: perfezionare il servizio alla clientela, aumentare l’efficienza del call center, aumentare le iniziative di cross selling e up selling, raffinare i processi di marketing e di vendita, profilare meglio i clienti, contenere i costi, accrescere il parco clienti e la redditività nel suo complesso.
La tecnologia a sostegno di una strategia di Crm dovrebbe comprendere: le applicazioni di front office che consentono le interazioni con i clienti (sistemi di Crm operativo) e quelle di back office che permettono di raccogliere i dati sui clienti, analizzarli e interpretarli per acquisire la conoscenza dei loro bisogni, delle loro preferenze e del valore che essi rappresentano per l’azienda (sistemi di Crm Analitico, alimentati dai sistemi del Crm operativo e da altre fonti di informazioni sulla clientela). È grazie alla conoscenza del cliente che si ottengono quei benefici che accrescono la redditività aziendale. Senza dimenticare che anche il cliente trae vantaggi quando l’azienda conosce le sue abitudini, i suoi gusti; vantaggi che si traducono in soddisfazione, in fiducia, in fedeltà, in valore da ciò che l’azienda è in grado di offrirgli. È dunque fondamentale il contributo che i sistemi di Crm analitico apportano nell’attuazione di una strategia di Crm.
Il Crm analitico presuppone la creazione di un “sistema di conoscenza del cliente”, l’unico mezzo attraverso il quale un’impresa può mantenere una relazione durevole con i suoi clienti. Esso dovrebbe essere basato su due elementi fondamentali. Il primo riguarda un’infrastruttura dati che contenga la storia dettagliata della relazione del cliente con l’azienda e che offra una singola e completa visione del cliente (ciò comporta un enorme sforzo di integrazione dei dati: una campagna di marketing non può essere indirizzata a clienti che sono in ritardo con i pagamenti; un’azione di cross selling di un prodotto verso un segmento di clienti non può essere fatta senza conoscere la storia dei loro reclami; per stabilire il livello di servizio da offrire ai clienti, non si può prescindere dal conoscere quale sia il valore attribuito a ciascun cliente).
Il secondo concerne gli strumenti di analisi (in particolar modo, strumenti di data mining, di web mining e di text mining), che permettono di analizzare e interpretare i dati raccolti sui clienti al fine di individuare regole o modelli di comportamento della clientela rispetto ai prodotti/servizi acquistati e ai canali di interazione utilizzati.
Il “sistema di conoscenza del cliente” richiama i concetti della Business Intelligence (Bi). È in questa ottica che va interpretato il legame tra il Crm e la Bi. La conoscenza del cliente, ottenuta grazie al supporto di strumenti di “intelligence”, rappresenta la base per la definizione delle azioni da intraprendere nei suoi confronti per ottimizzarne la relazione in termini di soddisfazione, di profittabilità e di durata. Tale azioni sono messe in pratica dal Crm operativo. Il Cliente interagisce con l’azienda attraverso i diversi canali: le sue “risposte” alle azioni intraprese per consolidare la relazione servono ad approfondire e raffinare la conoscenza che l’azienda ha di lui. Il Crm operativo e quello analitico (realizzato in un ambiente tipico di Bi) si alimentano a vicenda secondo una logica di apprendimento e adattamento: l’apprendimento agisce sul processo di conoscenza attraverso il quale si attua un adeguamento delle azioni.
Relazioni "intelligenti" e sempre più mirate
Il Crm non è la Business Intelligence e la Business Intelligence non è il Crm: anche se entrambi implicano importanti decisioni di business e si avvalgono della tecnologia per produrre valore. Ma nell’ambito di una strategia che si fonda sull’instaurare una relazione duratura e profittevole con il cliente, non possono non coesistere, ognuno con il proprio ruolo: il Crm integra le informazioni fornite dalla Bi con azioni di business.
Le aziende che realizzano un sistema di Crm che include sia le funzionalità operative sia quelle analitiche sono in grado di: premiare i clienti con sconti personalizzati e vantaggi nell’uso di canali a basso costo; offrire prodotti e servizi che soddisfano i bisogni del cliente perché basati su quanto egli ha già acquistato; adattare le spese di marketing per ciascun cliente basandosi sul valore a esso attribuito; analizzare le combinazioni dei punti di contatto attraverso i canali per prevedere la probabilità del prossimo acquisto del cliente; prevenire l’abbandono del cliente offrendogli degli incentivi basati sulle sue preferenze individuali, e così via. Vista in questa prospettiva, la tecnologia diventa un fattore coadiuvante al miglioramento dei processi di business e dell’operatività delle persone, entrambi orientati al cliente.
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Sempre sullo stesso tema, partecipa all'inchiesta Customer Intelligence, realizzata da ZeroUno in collaborazione con NetConsulting
