Ci sono delle realtà imprenditoriali per le quali davvero le parole non bastano. Nel senso che se per presentare una società da un miliardo di dollari parleremo, come è giusto, di ‘grande impresa’, come ci potremo riferire a una per la quale questo valore è l’unità di misura delle sue singole linee di prodotto? Questa è la Procter & Gamble, che con un portafoglio di oltre 300 marchi, venticinque dei quali vendono appunto più di un miliardo di dollari, un fatturato totale di quasi 84 miliardi e circa 127 mila dipendenti sparsi in 75 paesi è il numero uno mondiale nell’household & toiletries, i beni di consumo per la cura della casa e della persona.
Non faremo la storia d’una società che, fondata nel 1837 a Cincinnati, Ohio (dov’è tuttora il quartier generale), compie 175 anni, ma la sua nascita ha del leggendario. William Procter, un inglese che faceva candele e James Gamble, un irlandese che fabbricava sapone, emigrano nel Nuovo Mondo e, scordate le rivalità dei rispettivi paesi d’origine, prima sposano due sorelle, e poi, spinti dal suocero, si mettono insieme sfruttando il fatto di usare le stesse materie prime. Vent’anni dopo, nel 1858, le vendite hanno già raggiunto il milione di dollari e dopo la Guerra di Secessione i prodotti della casa, che ha fornito sapone e candele all’esercito unionista, si diffondono nel Paese. Negli anni a seguire si aprono nuovi stabilimenti, le maestranze aumentano e nel 1887 viene varato un rivoluzionario piano di condivisione dei profitti per i dipendenti, che mette la società al riparo dai conflitti sociali che in quegli anni esplodono nel Nuovo come nel Vecchio Continente. Questa politica proseguirà nel tempo e oggi Fortune pone P&G tra le cinque ‘most admired companies’ dove è meglio lavorare.
Analisi per il brand marketing
La strategia commerciale di P&G ha sempre privilegiato il marketing del marchio rispetto a quello dell’azienda. Specie nel campo dei prodotti per la persona, il nome P&G è posto in secondo piano, per non dire ‘oscurato’, a favore di marchi storici (come Vicks o, ultimo in ordine di tempo, Gillette, acquisito per 57 miliardi di dollari nel 2005) oppure di prestigio (chi sa, per esempio, che i profumi Hugo Boss, Gucci, Laura Biagiotti, Lacoste e Dolce e Gabbana sono marchi P&G?). Chiaramente, una strategia di brand marketing comporta, anzi privilegia, la presenza di marchi concorrenti, come quelli che abbiamo appena citato nei profumi; come Ariel, Tide e Dash nei detersivi; Ace e Mastro Lindo nei prodotti per la casa e così via. Per evitare che le vendite di un marchio, siano esse promosse dalla società o dovute a fattori esterni, ‘cannibalizzino’ quelle degli altri, è quindi assolutamente vitale conoscere tempestivamente e se possibile prevedere le tendenze in atto dovute alle preferenze e modalità di acquisto dei consumatori. Inoltre, in una realtà globale come P&G, che opera direttamente in 75 paesi e vende in 200, la conoscenza di questi trend può influire sulla catena del valore, dato che, entro certi limiti, produzione e distribuzione possono essere ottimizzate in funzione delle vendite nei diversi mercati. Tutto ciò vale per tutti i prodotti, ma soprattutto per quelli da toeletta e body care (che sono quelli sui quali il business P&G è sempre più orientato) che sono soggetti a motivazioni d’acquisto quanto mai variabili ed emotive.
Filippo Passerini, Group President e Cio di Global Business Services
Come ci sintetizza Filippo Passerini, Group President e Cio di Global Business Services (Gbs), la divisione che fornisce tutti i servizi di supporto alle attività di P&G, a partire come ovvio dall’It: “Noi cerchiamo continuamente modi per aumentare la produttività, operare con maggiore agilità ed essere più veloci nel soddisfare i bisogni dei clienti e dei consumatori”. Servendo con i suoi prodotti ben 4,5 miliardi di persone nel mondo, P&G dispone di un’enorme quantità di dati la cui analisi è critica per gestire il business e renderla reattiva ai mutamenti del mercato. “Abbiamo colto il valore – prosegue Passerini – di aver accesso ai dati giusti nel giusto momento e con la conoscenza necessaria ad agire. E abbiamo anche compreso il potere di visualizzare questi dati in un ambiente d’immersione totale”.
Un modello collettivo
Ciò che caratterizza Business Sphere, la soluzione di business analytics di P&G, e che la rende unica nel suo genere, è infatti il modo con il quale i risultati delle analisi vengono rappresentati e trasmessi a chi li deve usare. Anziché adottare il tipico modello individuale dei sistemi di BI, con la visualizzazione su dispositivi personali, Pc, laptop, tablet e così via, sui quali gli utenti possono poi lavorare e anche (ma non sempre) collaborare tra loro scambiandosi informazioni e opinioni, P&G ha sviluppato un modello collettivo che proietta dati e analisi su grandi schermi che praticamente circondano un tavolo attorno al quale si riuniscono gli analisti della Gbs e i responsabili delle varie strutture coinvolte nelle attività di business. La realtà virtuale del sistema analitico si cala quindi nell’ambiente fisico dei decisori, creando un sistema unico nel suo genere (tanto che ne è in corso la pratica di brevetto) che non ha riscontri in altre realtà aziendali.
“Volevamo creare – spiega Passerini – un ambiente di vera immersione, così abbiamo usato due grandi schermi concavi di 8×32 piedi (circa 2,5×10 metri) che circondano fisicamente i business leader con i dati. E abbiamo creato un modello analitico focalizzato alla gestione del business per eccezioni e che fornisce proiezioni e scenari anticipatori che mostrano le aree di opportunità e quelle dove occorre intervenire”. Questa visualizzazione dei dati e dei processi di business ne facilita la comprensione da parte dei decisori e ne permette una veloce elaborazione, trasformando rapidamente la conoscenza in azione. “Inoltre – prosegue Passerini – abbiamo integrato nel sistema funzioni di videoconferenza che riducono la necessità di viaggiare mantenendo i vantaggi dell’interazione faccia a faccia”. Va detto infatti che per poter servire una realtà così geograficamente distribuita e differenziata nell’offerta come P&G, le Business Sphere sono parecchie, ad oggi più di 50 nel mondo, tutte interconnesse in modo da creare una rete di conoscenza globale che permette ad analisti e decisori di capitalizzare sulle esperienze fatte nelle diverse regioni e business unit.
Tecnologia provata, cultura innovativa
La realizzazione del progetto Business Sphere è stata svolta da Global Business Services in collaborazione con numerosi partner: Boi Solutions (società di servizi e prodotti in tutte le aree legate alle soluzioni audiovisive e multimediali), Cisco, Hp e Sap per le aree più propriamente It, Nielsen (storica società di analisi sui media e sul consumer behavior) e Tibco Spotfire. Quest’ultima, in particolare, ha fornito le soluzioni per l’analisi dei dati e le proiezioni predittive che sono alla base dell’intero progetto. Come ci fa notare Passerini: “Nessuno dei componenti tecnologici del progetto è stato sviluppato in casa. Sono tutte soluzioni disponibili sul mercato. Il nostro capitale intellettuale sta nel modello e nel modo nel quale i diversi componenti sono stati assemblati e aggregati insieme. Le vere difficoltà – prosegue il capo della Gbs – sono sorte per il cambiamento culturale, che non è mai facile. Per le persone abituate a vedere i dati in un certo modo, il nuovo modello di digitalizzazione, per quanto potente, ha implicato abituarsi a qualcosa di diverso. E un’altra sfida, almeno agli inizi, è stata la ‘information democracy’, cioè il fatto di rendere nota la stessa informazione a tutti e nello stesso momento. Ma non c’è voluto molto perché il valore di Business Sphere venisse compreso dalle figure leader e la nuova tecnologia e il diverso modo di vedere il business venissero adottati”.
D’altra parte, i risultati ci sono e sono evidenti. La capacità di prendere decisioni più rapide e più accurate combinando la visione dei dati con analisi basate su informazioni in real-time sta dando i suoi frutti. Un esempio eclatante è la supply chain: i sufficiency models (cioè i modelli per un riordino calibrato sui consumi) sviluppati sulle informazioni ricavate dai data-point, dalle analisi e dalla visualizzazione hanno aiutato, ci viene detto, a ridurre gli inventari del 25%. Per una realtà come P&G ciò significa risparmi dell’ordine delle decine di milioni di dollari. Non sappiamo quanto P&G abbia investito nel progetto, ma è probabile che la Business Sphere si stia già ripagando.
La storia però non si ferma qui: “Io credo che nel nostro campo – dice Passerini – quello che tra tre-cinque anni farà la differenza sarà la capacità di meglio prevedere ciò che succede nel business. Si possono individuare degli indicatori-chiave o sviluppare modelli predittivi che ci aiutino ad essere più accurati nel go-to-market di un nuovo prodotto. Per cui guardiamo a ogni area che ci permetta di operare in tempo reale per rispondere meglio e più rapidamente ai cambiamenti dei mercati e ai bisogni di clienti e consumatori. E abbiamo piani perché questo approccio diventi pervasivo in ogni nostra attività”.
Velocità e volume per le analisi di scenario
Tibco Spotfire è una piattaforma di Bi e Business analytics che è stata scelta da Procter & Gamble per la capacità di lavorare su grandi volumi di dati complessi e diversificati e di svolgere le relative analisi in tempo reale o quasi-reale. La soluzione (della quale lo scorso settembre è stata presentata la versione 5.0) è nata dall’integrazione delle competenze e delle tecnologie di Spotfire, software house specializzata in analisi statistiche e predittive, e di Tibco, che l’ha acquisita nel 2007 e che fornisce un’infrastruttura middleware per la comunicazione ad alta velocità tra applicazioni diverse e basate su sistemi eterogenei. Ciò consente di accedere in modo diretto ai diversi database e svolgere analisi senza passare dai metadati, il che nel caso dell’applicazione in P&G, dove si analizza un volume di dati dell’ordine dei 200 Terabyte, costituisce un grande vantaggio sul piano della velocità. Un secondo vantaggio sul fronte del real-time è la possibilità di eseguire sia elaborazioni in-memory sia elaborazioni in-database, a seconda di come risulti più opportuno in funzione della posizione dei dati relativi all’analisi richiesta.
