Sutter: dall’analisi finanziaria alle scelte di business

Da quasi 150 anni le vicende della famiglia Sutter sono legate a quella dell’omonima azienda, che nasce nel 1858 a oberhofen, nel nord est della svizzera, dove il giovane adolfo Sutter produce… ace­to di mele. ma quell’annata è cattiva per le mele e non potendo fare aceto per mancanza di materia prima decide, con un colpo di timone sorprendente, di produrre… lucido da scarpe. È l’inizio di una storia per certi versi avventurosa che vede nel 1910 il figlio arturo aprire una filiale in italia (a genova perché c’è il porto) che cresce poi tan­to da diventare nel 1929 la sede principale della società, che produce cere e lucidi con i marchi rob e marga. passa la guerra e nel 1955 nasce la cera emulsio, un grande successo grazie anche al nuovo mezzo pubblicitario, la televisione, le cui potenzialità sono immedia­tamente colte e sfruttate. nel 1960 lo spirito innovativo dell’azienda genovese si esplica nel campo del confezionamento, con l’invenzione del flacone in plastica con pompa che vince l’oscar per l’imballaggio. Un altro primato Sutter è nel 1967 il mangiapolvere, un prodotto che crea il mercato degli spolveratori antistatici.
Nel 1972, insieme alla Sutter svizzera (che è andata avanti affida­ta ai rami cadetti della famiglia) si sviluppano macchine e prodotti per il canale professionale. la società svizzera viene poi ceduta tre anni dopo al Gruppo Unilever, ma l’attività della divisione profes­sional, con prodotti per alberghi, ospedali, edifici pubblici, imprese di pulizia, autolavaggi e così via, si espande conquistando i mercati esteri. prima è la spagna, nel 1988, poi la francia nel 1991. nel 1996 è la volta dell’argentina, ponte per il continente sudamericano e nel 2005, ultima tappa di questa espansione geografica, apre la filiale di santiago del cile. Un’ulteriore spinta alla crescita della società, che oggi ha un fatturato consolidato di circa 60 milioni di euro, viene an­che dalle partnership commerciali, che vedono accordi con le mag­giori multinazionali del settore presenti in europa e, ultimo in ordine di tempo, procter & gamble per la linea p&g professional.

Controllo finanziario, leva per il business
L’interesse dell’azienda per l’analisi dati a supporto del business nasce nel momento in cui in Sutter si prende coscienza del fatto che la maggior parte del capitale impiegato è costituita dai crediti, che si possono considerare il principale asset dell’impresa. la gestione dei crediti, inizialmente sviluppata per sollecitare i pagamenti e valutare il fido da concedere ai clienti, viene quindi vista come un mezzo di controllo del capitale investito, attività non solo evidentemente stra­tegica ai fini del business ma sulla quale si può far leva per guidare le scelte commerciali. come ricorda filippo Ziliani, chief financial officer nonché consigliere delegato della società: “siamo partiti circa tre anni fa con l’obiettivo di produrre elaborati che ci potessero far capire non solo la redditività ma anche la situazione da un punto di vista finanziario sia per i nostri prodotti, sia per i nostri clienti. in pra­tica, volevamo essere in grado di produrre un conto economico per prodotto, per cliente e per area, in modo da poter ottimizzare le con­dizioni di vendita e l’assortimento fino a giungere a decisioni a livel­lo strategico, come abbandonare un canale o rimanervi”.

Alla fine degli anni ’90 la società aveva implementato come pac­chetto gestionale l’erp di Formula, diap@son, dotandosi di conse­guenza di un database cui fanno riferimento le operazioni di mrp, contabilità, logistica e quant’altro. Questa base dati unitaria però, pur essendo la necessaria premessa a ogni soluzione di analisi dei dati, non forniva direttamente molte informazioni utili al business, a causa sia dell’impostazione delle tabelle, ovviamente orientata alla gestione delle transazioni, sia dell’eccessivo dettaglio dei dati. così, come ap­punto ricordato da Ziliani, alla fine del 2003 si decide di integrare nel sistema informativo aziendale una soluzione per la business intelli­gence scegliendo, come abbastanza logico, diap@son business, cioè il modulo di analisi della suite applicativa di formula, che presenta ottime funzionalità per il controllo di gestione e soprattutto garantisce l’interoperabilità con l’erp.
Ma in primis due erano i requisiti che doveva soddisfare la nuo­va soluzione. il primo e più importante era la flessibilità “…perché – dice Ziliani – la realtà e gli scenari cambiano e di conseguenza dove­vamo poterci adattare. per dire, dovevamo poter cambiare il conto economico, nella forma come nella sostanza. e se cambiamo un dri­ver di costo, ci deve essere possibile, come effettivamente lo è, cam­biare alla luce di questo nuovo driver anche il passato, in modo che i dati siano confrontabili. mi spiego con un esempio: se decidiamo che i costi di contabilità vanno allocati sui vari prodotti in base al nu­mero di righe di registrazione fatte anziché semplicemente in base al numero delle fatture emesse, questo nuovo driver lo applichiamo an­che al 2006, 2005 e 2004, così da avere dati omogenei tra loro”.
L’altra richiesta di Sutter era la possibilità di effettuare simulazio­ni. specie in ambito commerciale vengono infatti condotte numerose simulazioni che considerano scenari di cambiamento di prezzi, di eli­minazione di prodotti, di diversi canali di distribuzione e così via. Si tratta di vedere come, introducendo questi cambiamenti, possono cambiare i conti economici. infine, a questi requisiti determinanti, la soluzione prescelta univa anche, aggiunge Ziliani, “la possibilità di una comunicazione grafica accattivante per i dati che poi andiamo a distribuire ai vari utenti”.

Il vantaggio della tempestività
L’adozione di diap@son business ha risposto alla necessità di in­tegrare il sistema informativo aziendale con la business intelligence in modo da rendere disponibili i dati aziendali (su un datawarehouse specifico) per l’analisi delle attività. dotata di componenti quali la tec­nologia olap e data-mining, che consente alle applicazioni client di accedere ai dati in modo efficiente, la soluzione di business intelli­gence implementata in Sutter permette la consultazione, selezione ed esplorazione dei dati in modo intuitivo e in modalità multidimensio­nale (cubi olap e tabelle pivot), con la disponibilità accessoria di un linguaggio di query analitico di utilizzo relativamente semplice. il ma­nagement può così disporre di report e informazioni nelle forme e nelle modalità più efficaci per rispondere alle esigenze di business, superando il controllo dei “soli” risultati economico-finanziari di stam­po classico, grazie all’utilizzo strumenti e metodologie più completi, capaci di fornire un adeguato supporto al processo decisionale stra­tegico, soprattutto in termini di analisi in modalità multidimensionale prodotto, cliente e area. operativamente è stato realizzato un cru­scotto di controllo gestionale suddiviso in tre aree (economico-finan­ziaria, operativa e del valore per gli azionisti), nelle quali vengono sintetizzati i principali indicatori monetari e non-monetari.
La realizzazione del progetto ha richiesto, dal primo avvio all’otte­nimento dei primi risultati, circa otto mesi. “Un tempo ragionevole”, per Ziliani, soprattutto considerando che ci hanno lavorato, in pratica, solo due persone: il controller della società, paolo cao, che ci si è dedicato ‘full-time’, e un esperto di formula, non a tempo pieno. peraltro, non ci sono stati problemi particolari, specialmente dal lato tecnologico. Il supporto di formula si è avuto soprattutto nella delicata fase della de­finizione e costruzione dei canali destinati ad alimentare il data wa­rehouse, con le relative logiche di estrazione dai data base di origine e di ripartizione nei modelli di analisi (per esempio, per ripartire l’am­mortamento di un impianto sui diversi prodotti). “si è trattata comun­que – precisa Ziliani – di un’assistenza prevalentemente tecnica, in quanto l’implementazione del sistema gestionale Sutter è stato frutto di una approfondita analisi della realtà aziendale da parte del controller, in conformità a quelle che erano le esigenze del board e in particolare della proprietà. È necessaria infatti una forte coesione a livello di board e un forte commitment da parte della proprietà per un ottimo esito del progetto.” l’investimento? tutto compreso, cioè tra il software e il costo del lavoro del personale formula e interno, circa centomila euro. “re­lativamente poco”, per Ziliani, che però ricorda come l’implementazio­ne del modulo finanziario e di contabilità generale dell’erp fosse stata pensata a suo tempo già in funzione del controllo di gestione. il tempo speso allora ad organizzare i processi in modo analitico si è guadagna­to poi, e permette anche al software di funzionare al meglio. difficile tradurre in vantaggi economici il lavoro che è stato fatto, le conseguen­ze delle decisioni prese in base a queste valutazioni si apprezzeranno sulla distanza. “C’è però un grande vantaggio immediato – conclude Ziliani – ed è il guadagno di tempo. oggi noi il 15 di ogni mese abbia­mo i dati completi di tutto il gruppo, analizzati per cliente, prodotto, divisione e quant’altro e confrontati al mese precedente”. E quando la differenza è tra intervenire con decisioni tempestive e arrivare quando oramai i danni sono stati fatti, il tempo è denaro.

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