Forrester parla senza mezzi termini di Data Maturity gap Aziendale, includendovi tutti gli inibitori dei “fondamentali” di un’organizzazione che si frappongono a livelli diversi, da quello Tecnologie e strumenti, alle Competenze e skill (per esempio un Data scientist), a una Cultura aziendale del dato carente o ancora tutta da fondare. E fanno da barriera alle aziende che aspirano alla “data driven – insight driven organization”, il Sacro Graal per competere nel business che si digitalizza. È come “ponte” sopra il Data Maturity gap che il Board ricorre a un Cdo (Chief Data Officer), “responsabile della Governance dell’informazione, cioè della trasformazione del dato, prima in discernimento (insight) e poi in azione appropriata”. Forrester e Gartner convergono di fatto nel definire così la sua missione.
Ma a due anni almeno dall’”invenzione” del suo ruolo, grande resta la varianza di strutture organizzative e contesti aziendali in cui il Cdo si trova a operare per dimensioni, industry, tecnologie: illusorio del resto attendersi che tutti partano con la stessa “data legacy”, o si avventurino nel business digitale spinti dagli stessi driver di opportunità. Però almeno un “baricentro” nell’attività del Cdo, sempre Forrester e Gartner lo individuano nei Sistemi di Insight (l’ecosistema che dall’Iot alimenta Big data) e negli Analytics, dove la mansione del suo team si declina nel produrre insight dai dati, azioni dagli insight e business outcome dalle Azioni.
In un campione Forrester di 3005 aziende, consultate a livello worldwide, un 45% aveva nominato un Cdo. E le top performer (che risultavano “più capaci di produrre insight, azioni e risultati, più avanzate nel Data Management e nella Governance di Actionable Information, più agili nel Business e con livelli più alti di compliance e più bassi di rischio”) avevano un Cdo, sempre in media, per un 64% in più delle mainstream.
Ferma la base dei Sistemi di Insight e di Analytics visti come invariante, Forrester ci sembra d’aiuto in quella che propone come Tassonomia delle Aree di attenzione (focus area) del Cdo e che può fungere da guida per identificare la tipologia di Cdo che meglio si attaglia al proprio contesto e Data maturity aziendale.
Nella catena del valore del dato, il Cdo si ritrova a gestire prioritariamente, a seconda del Data legacy di partenza, una o più funzionalità, dal Data Management alla Data Governance, agli Analytics, alla Insight Delivery. E questo su aree di attenzione diverse (Tecnologie e strumenti, Competenze e skill, Cultura), secondo il Data maturity gap da fronteggiare.
Ne scaturisce una matrice di 4 “archetipi” di Cdo, con Responsabilità e conseguenti Linee di riporto diverse.
- Il Cdo orientato alle tecnologie si concentra sulle pratiche di dati e stabilisce tecnologie, strumenti e competenze atti a democratizzare l’uso del dato lungo l’intera catena del valore; si tratta di un 32% di Cdo, tipicamente a riporto del Cio.
- Un 15% di Cdo è focalizzato sulla Governance: stabilisce processi di qualità e data governance a “prova di bomba” per sicurezza, privacy, trasparenza in ottica sia regolatoria che differenziatrice con il cliente; riporta al Ciso o al Coo.
- E c’è un 20% di Cdo votati agli Analytics e al risultato di business, ovviamente a riporto di Cmo o ancora di Coo.
- Ma un buon terzo (33%) riporta al Ceo: è il genere Cdo di trasformazione culturale, un ruolo a metà fra lo “zar del dato” e l’agente del cambiamento organizzativo. I Cdo di questo tipo vedono il loro compito primario nell’eliminare la paura dell’ignoto; al 71% ritengono di aiutare le loro aziende ad evolvere la cultura di management verso decisioni sempre più quantitative; al 65% ragionano su incentivi ai vari dipartimenti per abbattere silos aziendali e promuovere la condivisione del dato, a supporto di un business outcome misurabile.
Figura1: Il ruolo del Chief Data Officer Fonte: Forrester
Tutte e quattro le tipologie di Cdo temono un nuovo rischio, il rischio legato al fatto che il dato può essere perso, sottratto, male interpretato, producendo azioni sbagliate o risultati di business controproducenti. Una caratteristica riconosciuta un po’ da tutti è la dinamicità richiesta dal ruolo: è facile che al Cdo tocchi attaccare all’inizio i problemi più urgenti e, al crescere della Data maturity, spostare l’area di attenzione dal management, alla governance del dato, alle capacità sugli analytics. Una corrente di pensiero vede il Cdo come un ruolo transitorio nel Board, con missione core quella di alfabetizzare al digitale gli skill della C-suite (un po’ come il Cfo ha negli anni fatto crescere i suoi colleghi nel Profit & Loss). Potrebbe essere un Cincinnato con il compito di “work himself out of job” che istruisce le Best practice sulla catena del valore del dato e le ritrasferisce quando mature: le Practice di data management al Dipartimento del Cio, quelle di Governance alla struttura del Ciso, quelle per gli Analytics alle strutture di Cmo e Coo. In ogni caso, nelle puntate della Rubrica a seguire per Ciso, Coo, Cmo e (soprattutto) Cio, sarà centrale un passaggio sulla loro relazione con il Cdo.
La Survey Gartner dedicata alla figura del Cdo (basata su 33 interviste approfondite condotte negli Usa e in UK) aggiornata a gennaio 2016 ha prodotto tre “Planning Assumpion” che fanno da “reality check”: al 2019, il 90% delle Grandi Aziende avrà un Cdo; il 50% dei Cdo avrà successo; i Cdo a riporto del Cio scenderanno al 20% (andando a riportare a Coo, Cfo o al Ceo). Uno spaccato del campione (interviste dirette a 33 Cdo in Usa e Uk) ha fornito riscontri importanti, a partire dalla Responsabilità: il 100% dei Cdo indica la propria mansione nell’applicare Governance ed Analytics agli asset informativi a servizio di obiettivi business. Per tutti, la Linea di riporto più efficace è non riferire al Cio e così trasmettere il messaggio che la Governance dell’informazione è funzione non tecnica, ma business. Molti i “conflitti” (reazioni non cooperative dell’It), salvo nei casi in cui il Cio era stato coinvolto nel creare il ruolo Cdo. I conflitti sono rientrati con la condivisione di Kpi. Sui criteri di misurazione, dalle difficoltà degli intervistati nasce la raccomandazione Gartner di concentrarsi su poche Metriche, che esprimano una chiara relazione tra business outcome e informazione rilevante. Sulle Prospettive del ruolo, si misura una crescita sempre più rapida (dallo 0 iniziale ai 250 di inizio 2015 ai 950 del 3Q2015), ma Gartner prevede che già alla fine del 2016, arriverà il momento della “disillusione”. Parecchi intervistati prevedono sì il giorno in cui il valore del dato come asset di business sarà fondante nella cultura aziendale, ma nessuno lo ha ancora sul radar.
Per maggiori informazioni: Big data analytics, come fare e quali le competenze necessarie
