Innovazione. Pura e semplice. Senza se e senza ma. Da respirare come l’aria. Costante e continua. Alleggerita da accenti e aggettivi di troppo.
Ma per poterla respirare come l’ossigeno, va prima immessa ovunque e senza sosta, con metodi e strumenti appropriati, in tutta la ‘muscolatura’ di un manufacturer, come nelle articolazioni e giunture.
Ne sa qualcosa un gruppo storico dell’agroalimentare italiano come Amadori, il cui nuovo piano industriale 2018-2022 si pone, tra l’altro, l’obiettivo strategico dichiarato, e ambizioso, di trasformare l’azienda cesenate in una food company di respiro europeo, e non solo.
Who's Who
Gianluca Giovannetti
“Lavorando fianco a fianco con i colleghi del Marketing e della R&D – spiega Gianluca Giovannetti, Direttore Centrale Innovazione e Servizi Business di Amadori – abbiamo ragionato insieme sui processi fondamentali dell’innovazione, per riconoscerne e definirne la funzione strutturale nell’organigramma aziendale, al di là del ruolo diffuso che ha sempre ricoperto all’interno dell’azienda sul piano strategico e operativo, tipicamente in termini di prodotti o di canali. Ora più che mai, in Amadori l’innovazione viene concepita come una forma strutturata di processo evolutivo, al di là della spinta creativa iniziale. Così a fine 2017 si è arrivati a creare una funzione Innovazione che, sotto la mia responsabilità, sarà guidata da un innovation manager, con budget e risorse dedicate. Con un approccio matriciale, di governance da un lato (che si regge su quattro pilastri: quello dei ruoli e delle responsabilità, identificati nelle figure degli Innovation Champion all’interno delle diverse aree aziendali; quello dei processi, quello delle metodologie e quello dei tools) e di progetto dall’altro. Senza più limitare l’orizzonte, e i campi di applicazione, alla mera Digital Transformation. Il digitale è un fattore abilitante dell’innovazione, soprattutto nelle aziende manufacturing, ma non è l’unico. Bisogna anche sapersi ‘sporcare le mani’ con le problematiche dirette e concrete di gestione innovativa dell’intera filiera produttiva, muovendosi all’interno di un principio di project management evoluto”.
In Amadori, del resto, la spinta a innovare non ha mai fatto marcia indietro di fronte alla sfida della complessità, che qui è di casa da parecchi anni: sei stabilimenti, sei incubatoi, sei mangimifici, tre piattaforme logistiche, 19 filiali e agenzie, più di 810 allevamenti, oltre 7.400 dipendenti per più di 1,2 miliardi di euro di fatturato. Partendo nel 1969 con la prima applicazione concreta del concetto di filiera integrata in un settore come quello della carne avicola dove la freschezza è un requisito inderogabile e la tempestività è una necessità operativa in tutte le aree. La maggioranza degli ordini richiede una consegna entro 24 ore dalla lavorazione nel 90% dei casi e tutti i processi aziendali sono disegnati in funzione di questa priorità.
Dal core al disruptive, il leit motiv dell’innovation
“La creazione di una cabina centrale di regia dell’innovazione – precisa Giovannetti – e la definizione degli Innovation Champion all’interno delle diverse aree aziendali e delle linee di business permettono anche, tra l’altro, di guidare, facilitare e tenere connesse le trasformazioni più profonde e complesse, che toccano le competenze più fondative e i processi più decisivi della filiera, con i progetti più disruptive, in cui il know how è ancora da acquisire attraverso l’esperienza concreta”.
Negli ultimi anni, diversi sono stati gli interventi di riorganizzazione della filiera produttiva e della supply chain che hanno richiesto un grande impegno sia in termini di investimenti finanziari che di coinvolgimento e di partecipazione delle persone. Tra questi, per esempio, il complesso progetto ‘Campese Antibiotic Free’ (portato a termine nel febbraio 2017) nei 100 allevamenti, situati in Puglia, del pollo Campese, una razza allevata all’aperto (entrata da 15 anni circa nella filiera Amadori), particolarmente rustica e a lento accrescimento, alimentata con mangime no Ogm e vegetale, quindi senza farine e grassi di origine animale.
O, ancora, l’avvio di un progetto di Lean Manufacturing (in un’ottica di Continuous Improvement, attuata attraverso la partecipazione diffusa dei lavoratori nella ricerca degli sprechi e delle soluzioni migliorative) partito nello stabilimento di Mosciano Sant’Angelo (Te), proseguito in quello di Santa Sofia (Fc), e in fase di estensione negli altri impianti di lavorazione delle carni.
Quello di tenere contemporaneamente aperti in più direzioni i fronti dell’innovazione (per esempio, il programma di completa revisione in chiave digitale dei processi di Procurement attraverso una piattaforma digitale che consente la gestione dell’intera relazione con i fornitori, dall’albo sino alla negoziazione, o il progetto di E-learning per la forza vendita) s’è andato confermando nel tempo, quindi, un tratto caratteristico di Amadori: ed è proprio dall’esigenza di regolare e coordinare le spinte centrifughe di questo dinamismo aziendale, senza però smorzarle o bloccarle, che si è arrivati all’istituzione di una cabina di regia centralizzata.
“A fianco di questi interventi organici per il core business, destinati ad aumentare la competitività dell’azienda – aggiunge Giovannetti – c’è stato così modo di strutturare e guidare i progetti più disruptive, generati e sviluppati anche per costruire nuove competenze per le future, ulteriori evoluzioni di Amadori”.
L’esempio più recente, in questa direzione, è quello della scelta di presenziare con un chiosco Amadori al Fico Eataly World, il parco agroalimentare inaugurato a Bologna lo scorso novembre, dove l’azienda cesenate può sperimentare il contatto diretto con i consumatori finali con un punto di ristoro pilota.
Tra le fonti dell’innovazione l’esperienza dei Digital360 Awards
In ultima analisi, anche la presenza di Amadori al Fico Eataly World si potrebbe configurare come una forma sui generis di Open Innovation, in cui il contributo ideativo ed esperienziale offerto dai consumatori finali esula dal perimetro del B2B e delle soluzioni tecnologiche.
“Non bisogna mai stancarsi di creare all’interno della propria azienda – nota Giovannetti – un ecosistema d’innovazione aperto e ricettivo verso le idee, le soluzioni e le visioni che il mondo intorno a noi continua a suggerirci. Questo, ovviamente, vale anche e soprattutto in una logica di Open Innovation. Le fonti di stimolo e d’informazione per l’innovazione digitale sono ormai numerose e diversificate, e sarebbe utile ragionare anche su una mappatura per cluster delle fonti dell’innovazione. Penso alle società di venture capital, agli istituti finanziari, ai parchi tecnologici fino agli incubatori e acceleratori, ai company builder come E-novia e alle nuove fabbriche dell’innovazione come Gellify, o alle startup del foodtech. Quello del confronto tra l’interno dell’azienda e l’ambiente esterno è un processo complesso, che prevede anche fasi periodiche di semina, confronto e check dei risultati”.
Occasione di confronto è anche la partecipazione, in quanto membro della Giuria, ai Digital360 Awards che da due anni offrono una full immersion nella cultura dell’innovazione e dell’imprenditorialità digitali e che, da quest’anno, forniranno anche una panoramica aggiornata dei centri di ricerca e parchi tecnologici nazionali e delle tecnologie future dei principali vendor ICT: “I Digital360 Awards – conclude Giovannetti –sono un’occasione fertile di confronto, di dibattito e di networking, a cui abbiamo partecipato portando a casa nuovi stimoli e nuove idee per tenere alto il livello d’innovazione anche nella nostra azienda”.
