Una Linea di Business (Lob) che digitalizza i processi tenderà ad assomigliare a una “business startup” e allocherà il proprio budget in modo profondamente diverso da un Dipartimento It. È il ragionamento di base fatto da Peter Sondergaard, Senior Vp e Global Head of Research, Gartner, nella sua keynote al recente Gartner Symposium di Barcellona, in un raffronto tra i budget It e digitale (allocato dalle “Lob che operano come startup”). Eclatante il boom nei Servizi It che, per le Lob, rispetto al 23% del Dipartimento It, schizzano al 45%. Non solo, ma sono tutti procurati all’esterno. E proprio come una persona digital first (il nativo digitale che “privilegia servizi digitali”), una startup digitale tende ad affittare anziché possedere ciò che non la differenzia, infrastruttura o expertise che sia, rivolgendosi al marketplace dei servizi cloud. Risultato: una guerra al ribasso, già in atto nei prezzi offerti dai Csp (Csp sta sia per Cloud sia per Content Service Provider). Il costo del servizio Csp di tipo Iaas cadrà quasi del 30% entro il 2017, prevede Sondergaard: “È un momento d’oro per chi compra servizi cloud, e le startup digitali lo sanno”. Inoltre, per effetto del passaggio al digitale i contratti sono sempre meno a lungo termine; sempre più anche le grandi organizzazioni It tradizionali tendono a sfruttare il nuovo marketplace dei servizi cloud. E diventa digitale un buon quarto dei servizi di consulenza (in webcast) e implementazione (intervento in remoto). E molto spending è in migrazione verso le Lob.
Il 20% di spesa nel Software sembra non cambiare? Certo, il software è il catalizzatore indiscusso dei due universi, It e digitale. Ma cambia completamente natura. “Nel Dipartimento It i deal tradizionali durano decadi, servono 10 anni in media ai sistemi Erp per essere completamente “rolled out” e operativi; e in 10 anni i costi di manutenzione raggiungono in media due volte il costo d’acquisto iniziale, cioè il Tco triplica; in caso di cambiamenti funzionali poi, spunta un ulteriore 40% di costi”, afferma Sondergaard. Non è un modello che regge in un’organizzazione che deve muoversi agilmente, magari trasformando se non cambiando ogni tanto il modello stesso del proprio business. Controprova: le startup digitali “smart” stanno alla larga dall’imbarcare Erp. La parte preponderante di ciò che fanno nel software è assorbito nel cloud: per esempio, il Crm starà per oltre la metà in cloud; gli Erp seguiranno; così il software on premise (su licenza) declina, parola di Gartner, dal 95% di inizio millennio all’attuale 50% al 21% di fine decade; decolla in modo complementare l’adozione del Saas.
Allo stesso modo, per il 16% di spesa in Hardware, i cicli di rimpiazzo sono “di gran lunga troppo lunghi” per l’era digitale. Le grandi organizzazioni It stanno ripensando il prossimo sforzo di ammodernare il loro data center, puntando in genere a una massiccia scalabilità web (massive web scale). Alcuni fornitori di data center costruiscono la propria infrastruttura dalle fondamenta, partendo dal comprare componentististica. Altri scelgono sistemi infrastrutturali integrati, affidandosi al modello “bundle preconfezionato”. Ma la maggioranza si sta affidando a “strategie di sourcing adattative basandosi sul cloud”. Leggi: metti in cloud tutto l’hardware che puoi e che non ti differenzia. Risultato: Gartner prevede che per il 2018, gli It aziendali scenderanno sotto la metà della capacità mondiale di server computing. E le Lob/business startup? Sfruttano i nuovi approcci infrastrutturali, investono su cicli brevi, morale acquistano molto meno hardware (10%). Un 6% in meno a livello planetario, sommato a più server fuori che dentro le farm aziendali, è troppo: stravolge le strategie dei colossi dell’informatica, cambia la composizione del loro portafoglio clienti. Basta sentire Ginni Rometty, Ceo di una superstar come Ibm, affermare agli azionisti che non è stata finora soddisfacente la velocità del piano interno di transizione strategica ai Servizi Cloud, una transizione che implica uno sforzo Corporate di ridirigere investimenti e convertire talenti.
Assunzione di talenti: quale trend?
Ma soprattutto la Lob digitale, seguendo il modello delle business startup digitali, “guarderà con occhi diversi all’assunzione di personale o meglio di talenti”, dice Tina Nunno, VP & Gartner Fellow. Il Dipartimento It vi investe il 41%, ma molto è dedicato al supporto di sistemi legacy, sia come infrastruttura e operation (I&o), sia come applicativi, con l’annoso problema di che fare quando l’ultimo esperto va in pensione. Come si comportano invece le Lob/business startup digitali? “Viaggiano leggere (lean)” con il costo del personale addirittura al 25% del costo totale e di questo, solo il 15% è dedicato all’infrastruttura (15%); a complemento semmai hanno un portafoglio di fornitori con contratti di breve termine. Enfatizzano l’informazione, attraggono i migliori data scientist ed esperti big data (20%, una percentuale estremamente più alta dell’It). Assumono su leadership digitale (20%) per prodotti digitali, project management e customer advocacy. Privilegiano nuovi approcci allo sviluppo software (17% in sviluppo Agile e DevOps, l’approccio olistico ad operazioni in costante parallelo allo sviluppo, che sforna soluzioni adattative). E pongono estrema attenzione alla customer experience (l’8% in esperti design, social ecc.), ben conoscendo il mantra “il cliente digital first è a un solo business moment di distanza dalla concorrenza”. Giusto il ragionamento di Sondergaard: pensare ad hardware che cala, a cicli di vita brevi del software, a servizi digitali dilaganti, all’imperativo di nuovi talenti, aiuta a riflettere sulle nuove forme di collaborazione che dipartimento It e Lob devono trovare e organizzare. E a monte sulla relazione di partnership che, nelle vendite, deve legare Cio e Cmo e informare la collaborazione tra le rispettive strutture.
IT: come diventare service provider
Sul tema “come deve trasformarsi l’It per diventare Cloud/Content Service Provider al Business Digitale”, cioè per lavorare per la Lob, Neil Osmond, Research Director, Gartner ha prodotto un’intera presentazione, sia pur mirata ai Cio Telco. Ma l’obiettivo è assolutamente generale: un Dipartimento It competitivo sul mercato degli ecosistemi digitali. E stringenti sono i corollari: l’It deve mettersi a lavorare per una data Lob, come uno dei tanti Csp, magari puntando a restare primus inter pares in nicchie più aziendalmente “captive”, vedi il Service Management orientato al business o l’orchestrazione di applicazioni tra Lob. Deve a tal fine esser veloce e flessibile a produrre deliverable, diventando una macchina produttiva agile e che risponde rapidamente alle richieste. Dunque strategia “bimodale”, che garantisca velocità e flessibilità, pur con le qualità e affidabilità attese sui contenuti. L’approdo organizzativo è che se il Dipartimento non può diventare a sua volta una startup digitale, può però incubarne una che lavori per le Lob, diventando un’It bimodale: in Modo 1 offre sistemi affidabili, predicibili, sicuri, efficienti; in Modo 2 privilegia agilità e velocità, produce app basandosi sulla metodologia Devops. E non esita a cavalcare eventi dirompenti, con tecnologie innovative.
Nel merito di un Cio Telco, Osmond distingue tre “viste” che l’It in trasformazione per supportare il business digitale deve acquisire e gestire con “strategia business”: i Canali Digitali, luogo di ingaggio e interazione con il cliente; i Servizi Digitali, vettore di diversificazione in mercati adiacenti; e le Practice Digitali, customer centriche e orientate alla capacità di risposta. Su ciascuna vista il Cio deve “aggiustare la macchina” intervenendo su Controlli operativi, Tecnologie e Architetture, Metodologie e processi, e naturalmente Talenti.
A consolidare il valore differenziante dell’It aziendale nel Business digitale, in aggiunta all’It bimodale (mossa organizzativa), dalla matrice emergono almeno altre due mosse d’alto livello, sui fronti architetturale e innovativo. Tra i tools spicca la rivisitazione dell’Enterprise Architecture che diventa “Business Outcome driven Enterprise Architecture” o semplicemente Business Architecture. Tra i Processi si fa strada il modello “Cio orientato all’innovazione”, che specializzi una sua sottostruttura in M&a. Missione: favorire esplorazione e sviluppo di nuove capacità di far business digitalizzato. Un Cio innovativo controlla l’acquisizione di aziende piccole e digitalmente avanzate, operazione potenzialmente ripetitiva nelle fasi di due diligence, pianificazione dell’integrazione, tecnologia risultante dal deal, integrazione degli asset. Pratiche che, una volta adattate dall’It tradizionale al business digitale, hanno il potenziale di acceleratore di innovazione.
Sul tema della relazione tra It e Lob, nel caso della Lob di Marketing è significativa un’indagine condotta in Usa nel 3Q2014 da Forrester/Forbes tra 168 Technology Management Leader e 140 Marketing Leader, che mostra un forse lento, ma progressivo aumento di quel mix di rispetto e fiducia reciproci, che è decisivo per una relazione proattiva tra Cio e Cmo: “l’indice mutual trust cresce” al 68% per i Cio e al 62% per i Cmo. Certo, non tutti collaborano ancora in modo soddisfacente: solo il 57% dei Cio e il 47% dei Cmo sviluppa una strategia tecnologica assieme prima di allocarne il budget. Molti poi “ancora non mettono il cliente al centro”: solo il 51% dei Cio e il 46% dei Cmo condivide la vista su tutte le interazioni con il Cliente. Ma il 73% dei Cio e il 63% dei Cmo dà priorità a investimenti tecnologici premianti la Customer Experience.
