La maggior parte dei CEO a livello mondiale, secondo l’indagine “Global CEO Study 2006” condotta annualmente da Ibm (www.ibm.com), si aspetta cambiamenti radicali nella propria azienda nei prossimi due anni a causa del crescere della concorrenza, delle aspettative dei clienti e, più in generale, come effetto della globalizzazione. Questo scenario inciderà profondamente sia sul business, costretto a trovare nuovi modelli di competizione per differenziarsi rispetto alla concorrenza, sia sull’It, che dovrà non solo supportare il processo di cambiamento, ma fare da traino all’innovazione in azienda.
Figura strategica, talvolta suo malgrado, per questa evoluzione è il CIO che deve non più solo mettere a disposizione l’infrastruttura adeguata, ma creare un giusto clima e una cultura favorevole all’innovazione del modello di business. Il nuovo ruolo dei CIO passa innanzi tutto dal cambiamento del proprio modello organizzativo che deve trasformarsi in una sorta di “centro servizi” per il business, dove l’integrazione tra business e tecnologia nasce dalla collaborazione.
ZeroUno ha identificato un percorso di analisi sull’evoluzione della figura del CIO, che vedrà numerosi servizi pubblicati sulla rivista nel corso dell’anno. Quello che segue rappresenta il primo passo che va a coinvolgere su queste tematiche i responsabili dell’Ict in azienda, in prima persona, e le loro esperienze.
In questo primo servizio affronteremo il tema del cambiamento del business model dell’area It per incoraggiare l’innovazione, attraverso il “pensiero collaborativo”.
Hanno risposto alle nostre domande tre manager, CIO di importanti aziende: Massimo Castagnini, managing director del Consorzio Operativo di Monte dei Paschi di Siena (www.mps.it ); Maurizio Besurga, direttore sistemi informativi di Mediamarket (www.mediaworld.it ); Giacomo Maino, direttore sistemi informativi e Tlc di Gruppo Torinese Trasporti (www.comune.torino.it/gtt )
ZeroUno: Nella vostra azienda state operando per ridisegnare il business model dell’It e renderlo più aderente alle esigenze del business? Se si, l’impulso ad andare in questa direzione è venuto dalla funzione It o dal top management dell’azienda? Quali ritenete siano le aspettative del management nei confronti della capacità di supporto al business da parte dell’It?
Castagnini: Il Consorzio Operativo del gruppo Monte dei Paschi di Siena ha il compito istituzionale di gestire i sistemi informativi e le operazioni amministrative (centralizzate e non), assicurando la qualità dei servizi prestati e fornendo supporto alle più generali strategie di
gruppo, in linea con le esigenze di evoluzione tecnologica della holding stessa e delle società consorziate. L’informatica, per molto tempo, è stata vista prevalentemente come “semplice” supporto tecnico alle attività core della banca. Oggi le cose stanno velocemente cambiando: l’informatica deve diventare il partner di riferimento del business. Il Consorzio ha recentemente intrapreso un processo di rinnovamento organizzativo con un piano di sviluppo triennale (2006-2009) con l’intento di rispondere meglio, e in modo più “partecipativo”, alle esigenze di business espresse dalla Capogruppo nel proprio piano industriale. Le linee sulle quali il Consorzio è chiamato ad operare sono sostanzialmente quattro: flessibilità e time to market; qualità dei processi; ottimizzazione dei costi; crescita degli skill aziendali.
La collaborazione in Monte dei Paschi di Siena tra il top management della banca e quello del Consorzio Operativo è molto stretta e non è casuale che io abbia un’esperienza professionale di provenienza business. Le mie esperienze mi fanno sicuramente percepire il valore di business dell’Ict, mentre per le problematiche più tecnologiche vengo adeguatamente supportato dai miei collaboratori.
Le aspettative del top management della Banca, oggi, sono tutte improntate sull’operato del Consorzio dal quale si attende che riesca ad essere il partner principale dell’attività commerciale, in termini di supporto alla rete filiali (la parte della Banca che più delle altre determina il successo e l’affermazione della stessa). L’innovazione tecnologica è una leva importante del nuovo business bancario. Io direi che cominciamo a percepire non solo il valore dell’innovazione, ma anche il rischio insito nel non perseguirla in modo determinato. Teniamo anche conto che, mentre l’informatica nel passato è stata solamente un facilitatore, oggi sta pervadendo la nostra società, modificando il modo di comunicare, interagire, comprare, conoscere, giocare e condividere informazioni della gente. Una trasformazione importante alla quale dobbiamo partecipare.
Besurga: Per Mediamarket, azienda che opera nel retail dell’elettronica di consumo, la missione dell’Ict, che fa parte della cultura aziendale, è orientata allo sviluppo e alla ricerca di nuove opportunità per il business. Non a caso abbiamo lanciato servizi avanzati in epoca “preistorica”: il Crm è partito nel 1999, l’Scm nel 2001, il contact center nel 2000. Sono tutte iniziative avviate dalla ricerca e sviluppo della funzione It e poi veicolate all’interno dell’azienda. In un’azienda come la nostra, che ha una crescita minima del 20% (anno su anno), è inevitabile essere molto vicini al business e in continua riorganizzazione per seguirne le esigenze. L’importanza assegnata all’It è testimoniata anche dalla presenza della funzione nel board. Fatto piuttosto inconsueto nel mondo retail che la dice abbastanza lunga sul dialogo esistente fra l’azienda e la componente It interna (presente fin dal momento della definizione delle strategie). La funzione It cerca, da parte sua, di precorrere i tempi portando un contributo in termini di soluzioni tecnologiche abilitanti.
Maino: Il Gruppo Torinese Trasporti è un’azienda dinamica che ha recentemente affrontato importanti sfide, quali le Olimpiadi invernali e il progetto per la realizzazione della
metropolitana, che hanno stimolato l’imprenditorialità e fatto evolvere nel suo complesso il business model dell’azienda. Questa si sta preparando alla liberalizzazione del settore, che comporterà, fra l’altro, la separazione fra impianti e la loro gestione. Da qui anche la crescita della funzione It e del ruolo del CIO che hanno supportato l’azienda nell’evoluzione, dal modello tipico di una municipalizzata a una società per azioni (nata a seguito della fusione fra l’azienda per i trasporti urbani e quella per i trasposti intercomunali), con una parallela evoluzione del business model dell’It, passato da centro di costo a centro di profitto. L’evoluzione della nostra società è stata accompagnata da due progetti fondamentali a livello direzionale: il primo, relativo alle risorse umane (per consentire la fusione di due diverse realtà in un’ottica di servizio); il secondo, la realizzazione di un progetto di rinnovamento architetturale con l’adozione di un sistema Sap, accompagnato da un importante progetto di change management, che ha aiutato a cambiare la mentalità delle persone, indirizzandola a una cultura di servizio, e ad eliminare i “residui di burocratizzazione” ancora presenti. Le modalità di implementazione del progetto ci hanno aiutato a ridisegnare il ruolo della funzione It.
ZeroUno: Quali sono stati i passi per condividere il nuovo business model dell’It visto come centro servizi? È stato definito un “catalogo dei servizi”? Sono stati indicati anche gli Sla e i sistemi di misurazione da adottare? Fino a che punto la tecnologia vi sta supportando in questo processo di cambiamento?
Maino: Come ho accennato precedentemente, dall’implementazione del progetto Sap abbiamo mutuato anche un nuovo modo di lavorare. Nel progetto sono stati coinvolti, oltre alle persone It, 40-50 key user con le competenze necessarie sui processi di business. Oltre ai moduli classici, sono stati messi a punto moduli specifici per poter gestire orari, turni, vincoli sindacali e geografia del territorio. L’introduzione del sistema Sap è stata l’occasione per ridisegnare il business model dell’It da centro di costi a centro di profitto. Tutto ciò, nella direzione di offrire servizi a più aziende trasporti, in una logica di outsourcing che comporta, dunque, un contratto di erogazione, la catalogazione dei servizi offerti, una precisa definizione degli Sla. Per gli utenti interni, sono già stati definiti precisi Sla, anche se non sono previste penali come nei classici contratti di servizio. L’obiettivo è evidenziare i costi dei servizi, definire contatti stabili con la struttura di chi li eroga, rilevare le esigenze aziendali, per poter predisporre un’infrastruttura adeguata alla domanda. Ulteriore obiettivo è definire Kpi misurabili (per ora non siamo in grado di verificare il livello di soddisfazione dei clienti interni).
Castagnini: Il Consorzio nasce nel 1998 proprio nell’ottica di diventare il centro servizi, non solo centro informatico, del gruppo MPS, con l’intento prioritario di accentrare le attività tipicamente di back office delle filiali, perseguire economie di scala e liberare risorse, in alcuni casi, anche da attività a basso valore aggiunto. Ovviamente, il percorso è stato graduale e oggi possiamo dire di essere oltre la metà del viaggio. Il nostro piano di lavoro, ha tra i suoi obiettivi principali, l’allargamento del perimetro delle attività svolte attualmente per conto delle filiali e della capogruppo. Si tratta sempre di trasferimenti graduali, concordati e molto ben pianificati, in modo da non creare disallineamenti o diminuzione di servizio.
Per quanto riguarda la definizione di servizi, Sla e misura delle performance, abbiamo intrapreso il percorso da qualche anno, ma dobbiamo ancora lavorare molto. A nostro avviso, dobbiamo far crescere questi sistemi collegando i Kpi agli eventi che realmente possiamo percepire durante l’erogazione del servizio, nonché correlare la qualità percepita ai nostri punti di forza e di debolezza. Solo così saremo in grado di migliorare.
La collaborazione è fondamentale anche per la catalogazione dei servizi. La ricerca di standard applicativi elevati porta ad una continua revisione delle procedure e non sempre gli indirizzi forniti dalle unità di business sono chiari e puntuali. Solo una cooperazione sempre più forte e una conoscenza più ampia, da parte degli uomini del consorzio, di come si muove ed evolve la banca può portare alla definizione di un catalogo di servizi condiviso ed in evoluzione.
In futuro, a nostro avviso, potremmo rischiare una perdita progressiva del valore percepito del sistema informativo aziendale a causa del fatto che gli utenti ne conosceranno sempre meno le potenzialità.
Questo è un problema che vogliamo arginare in modo forte migliorando le conoscenze del sistema, ricercando nuove metafore di interfaccia utente, coinvolgendo gli utenti fin dalle fasi di disegno e creando nuovi strumenti di aiuto.
Quanto alla misurazione, abbiamo strumenti per il monitoraggio degli Sla e altri meccanismi che ci permettono di tracciare il funzionamento del sistema informativo e le eventuali anomalie. Sono strumenti che usiamo al nostro interno, ma che costituiscono la base di quanto segnaliamo ai nostri utenti, in modo assolutamente trasparente.
Per quanto riguarda il futuro, il piano di sviluppo del Consorzio prevede importanti investimenti di evoluzione verso architetture Soa e Grid. Nella nostra visione, questi sono strumenti che ci permetteranno di acquisire maggiore flessibilità e ottimizzare i costi delle risorse. Posso dire che siamo abbastanza avanti (anche secondo gli analisti) nell’adozione di un modello Soa: oggi circa il 30% del sistema informativo è già basato su questo modello. Tuttavia c’è ancora molta strada da fare per trasformare questa visione in un modello unitario del sistema informativo aziendale e di gruppo.
L’architettura è un valore che deve essere perseguito con impegno, cercando di individuare e realizzare in modo progressivo ed unitario le componenti che stanno alla base dei servizi e riutilizzarle il più possibile.
Un altro nostro grande progetto riguarda il miglioramento della metodologia di sviluppo e test, per assicurare una maggiore qualità ed affidabilità ai servizi erogati.
Besurga: Non abbiamo ancora predisposto un catalogo servizi. Lo scorso anno abbiamo definito un progetto di riorganizzazione, stabilendo alcuni tipi di servizi ed il relativo supporto. Ad esempio, quello relativo alle richieste dell’utente che, oggi, sono tracciate e misurate, in termini di tempi di risposta e costi (puntuali e medi). Non abbiamo invece ancora realizzato la misurazione vera e propria delle risorse di infrastruttura, anche se stiamo sviluppando un progetto di cui prevediamo la conclusione entro il mese di agosto. Il progetto prevede l’adozione di una strumentazione tecnologia (basata su framework Tivoli) che consenta di avere indici di performance e di misurazione, focalizzandosi principalmente sul capacity management; non abbiamo, invece, ancora identificato uno strumento di reporting, che però prevediamo di realizzare entro l’anno, motivati dalla necessità di pianificare, in modo sempre più preciso, le risorse a fronte della costante crescita aziendale (20% di nuovi punti vendita ogni anno e crescita di oltre 10% sui vecchi punti, con volumi molto variabili e molto stagionali) e parametri di budget piuttosto rigidi (0,8% del fatturato con un ulteriore obiettivo personale di portarlo allo 0,77-0,78).
ZeroUno: Come è cambiata l’organizzazione interna dell’It e le modalità di interfaccia con gli utenti interni? Avete strumenti per misurarne il grado di soddisfazione? Quali sono le principali criticità da superare?
Besurga: Non abbiamo un’organizzazione tipica dei fornitori di servizi, ma un’organizzazione focalizzata su diversi gruppi di attività: le tecnologie, il software, il supporto. La “unit” tecnologia, che a differenza delle altre due non ha un punto di contatto con l’utente finale, agisce sia in termini di operation sia andando ad identificare le soluzioni tecnologiche più idonee per realizzare i progetti approvati a livello direzionale. La “unit” software, che ne gestisce il ciclo completo, è organizzata per linee di prodotto e mette a disposizione gli analisti funzionali che operano a stretto contatto con le unità di business. In alcuni casi la funzione It è supportata da una funzione di project management (che non si occupa di It, ma di progetti aziendali).
Abbiamo poi una funzione di ricerca e sviluppo, gestita da un comitato che vede la presenza dei tre responsabili delle unità It, governato in modo diverso e che sovrintende, di volta e in volta, alle attività di ricerca e sviluppo. Le altre componenti variano sulla base del progetto specifico e dello sponsor del progetto stesso.
Castagnini: Fino al 2006 avevamo un modello organizzativo che prevedeva figure di interfaccia degli utenti separate dalla produzione. Possiamo dire, onestamente, che non si è rivelata una buona soluzione. Con la recente ristrutturazione, abbiamo ripensato questa figura, perché la consideriamo strategica e determinante anche per migliorare il catalogo dei servizi. Abbiamo dato responsabilità operativa e progettuale alla struttura di client management, che dovrà dimostrare di essere capace di sommare le competenze It con quelle di business, di comprendere bene le esigenze, avere forza di risposta – anche avvalendosi di fornitori esterni con un modello flessibile e molto controllato – e capacità di indirizzare gli investimenti e l’ottimizzazione dei costi. Le criticità da superare credo siano sempre le stesse: il business è una lepre, le richieste sono spesso superiori alla forza di risposta; dobbiamo quindi lavorare per avere infrastrutture avanzate che anticipino i bisogni.
Per misurare il grado di soddisfazione inviamo agli utenti target una scheda di customer satisfation da compilare. Possiamo dire che, complessivamente, il grado di soddisfazione è elevato (si attesta intorno all’80%) e le risposte degli utenti ci sono servite per inserire nel nostro piano alcuni progetti – per citarne uno tra i più significativi l’adeguamento del contact center – per colmare i gap in termini di qualità erogata e percepita.
Abbiamo anche pianificato di aumentare il contatto diretto con i nostri utenti, organizzando visite periodiche nelle filiali, per dimostrare e far percepire che il Consorzio è presente e attento alle problematiche ed ai segnali che da loro provengono.
CIO STRATEGIES ITALY – NASEBA
Quale il contributo dei Cio all’innovazione? Dall’It governance alla Soa: come allineare le strategie IT agli obiettivi di business? Quali piani per ridurre la complessità e i costi dell’infrastruttura IT migliorando l’efficienza operativa e il livello di servizio? Sono solo alcune delle domande alle quali il convegno Cio Strategies Italy (Monaco, 28-29 giugno, www.naseba.com), organizzato da Naseba, cerca di dare una risposta. L’evento si caratterizza per i numerosi workshop interattivi e per le tavole rotonde nelle quali si confrontano operatori di aziende leader in Italia. ZeroUno, all’interno di questo importante evento internazionale terrà una tavola rotonda, moderata dal direttore Stefano Uberti Foppa, dal titolo: “CIO: flessibilità, tempestività e governance per un ICT business oriented”. I sistemi informativi oggi vivono una fase evolutiva importante: devono diventare erogatori di servizi, cioè applicazioni e informazioni, utili a supportare lo sviluppo del business dell’impresa. In questo percorso, il CIO è artefice di scelte strategiche che vanno, da un lato, nella direzione di ridurre la complessità e i costi di gestione, dall’altro di liberare risorse e competenze da destinare allo sviluppo e all’innovazione, aumentando al contempo la flessibilità e il valore che sul piano del business l’IT deve saper generare. Ma il percorso prevede di presidiare aspetti oltre che tecnologici, anche organizzativi, di processo e di evoluzione delle competenze. Sono questi i temi sui quali si focalizza la tavola rotonda. (P.F.)
