Tuttavia, sono tali e tanti gli spunti emersi in quell’occasione, che con questo editoriale di apertura dell’anno lavorativo post vacanze, vogliamo proprio ripartire dal Cio e dal suo faticoso quanto inevitabile percorso di trasformazione. Una trasformazione che non riguarda soltanto il suo profilo professionale, la sua prospettiva mentale e culturale, ma si estende all’intera organizzazione It, nella ricerca di nuovi skill, nuovi processi, nuovi modelli organizzativi e relazionali per interpretare al meglio le esigenze del business. Un percorso oggi accelerato da una serie di fattori importanti, quali un’oggettiva complessità competitiva e difficoltà economica; una crescita culturale e di competenza su tecnologie consumer sempre più usate dagli utenti aziendali che premono affinché sia loro data la possibilità, utilizzando strumenti che capiscono e usano quotidianamente nella loro vita privata, di essere più produttivi, più efficaci, più vicini ai loro clienti. Non ultimo, l’accelerazione al cambiamento è dovuta all’oggettiva disponibilità di tecnologie cosiddette “disruptive”, in grado cioè di cambiare il paradigma del rapporto classico It-business, per diventare strumenti di nuova flessibilità operativa, nuova efficienza, risparmio e creazione di business. Stiamo parlando del modello cloud, della fruizione di servizi e dati in mobility, dei nuovi modelli relazionali e partecipativi tra azienda e mercato consentiti dai social networks e infine della grandissima potenzialità rappresentata dai Big data e dai nuovi strumenti di real time analytics che consentono l’identificazione di nuove opportunità, efficienze, inefficienze, sviluppo di nuovi servizi e prodotti. Il giusto mix di utilizzo tra queste tecnologie, unitamente ai nuovi modelli organizzativi che ne conseguono, sostiene Gartner, rappresenterà la base operativa delle future aziende di successo, creando quel differenziale competitivo che le porterà ad essere leader.
Con questo tipo di scenario in corso (non è ormai più un’ipotesi futura), i Cio stanno interrogandosi, confrontandosi e agendo per trovare una propria nuova funzione strategica all’interno dello sviluppo di impresa che prevede sempre di più il ricorso all’Ict e alla digitalizzazione dei processi come l’elemento imprescindibile per una capacità continua di proposta di prodotti e di servizi allineati alla variabilità della domanda.
Accenniamo soltanto ad alcune tra le riflessioni e le idee più interessanti emerse durante una delle numerose tavole rotonde a cui abbiamo partecipato nel corso dell’evento Finaki. Rappresentano, a nostro avviso, “il polso” dell’attuale consapevolezza che i Cio hanno della necessità, dell’urgenza e anche della difficoltà, di cambiare.
1 – Il peccato originale
Ammissione diffusa tra i Cio riguarda il proprio interesse per la tecnologia. Non che sia una colpa, anzi: la competenza sulle tecnologie “disruptive”, soprattutto quelle nuove in arrivo dal mondo consumer e cloud, è una cosa che in genere manca e che bisogna costruirsi. Nonché è elemento indispensabile per attuare un qualsiasi ridisegno architetturale. Serve conoscere bene le tecnologie. Ma durante il confronto, i Cio hanno ammesso il loro “peccato originale”, quello cioè di essere molto interessati alla tecnologia e molto meno attratti dalla complessità che deriva dall’applicazione della tecnologia nei confronti del business, dalla necessità di fare percorsi di cambiamento professionale anche complessi, sia pur inevitabili. “Guardiamo ad esempio al cloud – è stato detto – Riposiziona completamente il nostro set di competenze. Andiamo sempre più verso un nostro ruolo di “cerniera” fra i diversi attori. Ma a noi ancora oggi piace la tecnologia, la system performance…”
Si tratta in sostanza di assumere una nuova connotazione all’interno della complessa relazione con le Lob e con il top management: rendere parte centrale del proprio know how il fenomeno della It consumerization (cloud, mobility, social networks…) interrompendo quella continua rincorsa e risposta in emergenza che spesso si determina oggi nel rapporto con gli utenti che usano queste tecnologie. In effetti, mentre da un lato il Cio subisce continue pressioni dal business, da questo rischia di essere sempre meno visto come il riferimento (leader) tecnologico. Anche questa sua refrattarietà nella condivisione di conoscenza e di problemi sulle nuove tecnologie consumer è alla base della fatica e della difficoltà del Cio ad entrare in una nuova dimensione interpretativa delle esigenze dell’utente.
2 – La ricerca di nuove competenze
Purtroppo per i Cio, la “cultura digitale” dei suoi interlocutori aziendali, oggi, è quella che deriva dalla facilità d’uso degli smartphone e dal rapido downloading di applicazioni via Web. Si tende quindi molto a semplificare e ad attuare una logica self service. Diciamo quindi che l’oggettiva complessità che sta alla base del lavoro quotidiano del Cio come garante di una serie di tematiche importanti per il funzionamento stesso dell’azienda (security, compliance, uptime delle applicazioni, ecc.), è un aspetto che non viene molto percepito e compreso dal business. Sono elementi di governo tecnologico vitali che però agiscono oggettivamente da freno rispetto ad un ruolo di innovazione che oggi viene richiesto al dipartimento It. È allora possibile mediare tra questo ruolo e la necessità di innovare veramente? Fino a che punto il Cio cerca di difendere (con sempre minore efficacia) la propria posizione dietro a esigenze di business continuity e operations, facendo piccole incursioni su alcuni temi innovativi che non hanno però la forza di essere percepite come davvero in grado di creare valore di business? Una considerazione emersa nel confronto di Porto Cervo è che in genere oggi il Cio non è ancora in grado di promuovere processi di adozione diffusa di innovazione tecnologica nell’organizzazione aziendale.
Uno dei motivi di questa incapacità, riguarda la creazione, nel dipartimento It, di nuovi skill. Le competenze, infatti, sono ancora molto orientate alla gestione delle infrastrutture (governance prestazionale e uptime), mentre servono skill legati allo sviluppo di un nuovo approccio architetturale che consenta un ridisegno dei sistemi informativi allineato alle logiche di flessibilità, performance, sicurezza e quant’altro oggi richiesto dal business. Senza dimenticare che esiste un legacy oggettivamente complesso da gestire e far evolvere.
È umano che in questo scenario esistano timori di perdita di know-how nonché paure e complessità nel riposizionare le proprie competenze. E quindi freni al cambiamento. Ma la voglia di “uscire dall’angolo” è tanta e le proposte sono state interessanti e anche per certi versi ”rivoluzionarie”. Sul tema proprio delle competenze, ad esempio, alcuni Cio hanno ipotizzato il ricorso, rispetto a determinati ambiti a forte complessità e rapida e continua evoluzione tecnologica (quali ad esempio la security), al temporary management, per colmare alcuni gap di competenze (per periodi provvisori di tempo). Inoltre, connotando un’apertura mentale che identifica la consapevolezza in molti Cio dell’urgenza di scardinare alcuni attuali freni mentali e culturali, andrebbe seriamente valutata, questa la proposta, la possibilità di prevedere una mobilità interna e interfunzionale delle carriere It anche su base temporanea, nonché una reale “contaminazione” tra funzioni It e non It proprio per accelerare la trasformazione e l’innovazione tecnologica applicata al business. Si potrebbero così eliminare “fossilizzazioni” e abitudini consolidate che in un momento di forte cambiamento come l’attuale, spesso, si possono rivelare elementi di intralcio.
3 – All’attacco, altrimenti si rischia!
Non solo competenze, comunque. I Cio hanno identificato anche altre leve importanti per ritornare ad essere al centro dei processi di innovazione di impresa. Sicuramente all’attenzione c’è la necessità di sviluppare ruoli It “embedded” nelle business unit, per agevolare il percorso di digitalizzazione di impresa e capire meglio le priorità operative e di business degli utenti. Sempre sul fronte interno, c’è da rilevare che in molte imprese, è stato detto, comincia ad esserci un aumento della consapevolezza da parte del Ceo della necessità di realizzare una “digital agenda” per supportare/sviluppare il proprio business. Certamente servirà al Cio poter raggiungere un adeguato posizionamento all’interno dell’Executive team aziendale, in modo da poter avere, su alcuni progetti strategici, il supporto del top management, senza il quale risulta molto più difficile realizzare una pervasività tecnologica efficace in azienda. Va anche detto che questa è la convinzione diffusa, l’attuale situazione di crisi e di complessità competitiva “forza” la ricerca di soluzioni innovative. A questo proposito, tra i punti delicati emersi durante l’incontro, il Cio dovrà sviluppare una maggiore capacità di scouting sul mercato per identificare nuovi interlocutori emergenti nei nuovi mercati ed ecosistemi; dovrà coordinare meglio di quanto non avvenga oggi la filiera dell’offerta, facendo leva anche sulle risorse internazionali delle reti dei vendor, richiedendo maggiore condivisione di percorso verso la business technology (non solo quindi scontistica e Sla). “Dovremmo definire una rete più strutturata di collaborazione tra Cio, per consentirci un confronto tra pari e un reciproco aiuto nella selezione di scelte tecnologiche adeguate” è stato detto.
Proprio il lavoro di “tessitura” che ZeroUno sta facendo da anni all’interno della community dei Cio in Italia. Seguiteci. Parleremo di voi e del vostro futuro.
