C’è una cosa che la 13a edizione della CIO Survey, l’indagine realizzata da NetConsulting cube su 72 responsabili ICT delle imprese private italiane, non dice: “O si cambia o si muore”, nel senso di vedere la propria funzione di Chief Information Officer sempre più ridotta a routinaria attività di maintenance tecnologica, senza più alcuna possibilità di incidere sullo sviluppo strategico del business aziendale.
Sì perché in uno scenario dove cloud, multi cloud, sistemi ibridi, offerte di servizi sempre più estesi ed articolati da parte di cloud provider con tecnologie iper performanti connotano il mercato, restare aggrappati a modelli tecnologici, organizzativi e culturali legacy dei sistemi informativi è un rischio mortale. Così come non tendere allo sviluppo di un’organizzazione “Agile” e alla costruzione di soft skill in grado di incidere sulla dimensione relazionale e di ingaggio con gli stakeholder aziendali, non costruire nel dipartimento IT una cultura di brokering di tecnologie e servizi da distribuire correttamente alle diverse esigenze di utenti aziendali, per poter accrescere e accelerare la capacità di innovazione in impresa significa di fatto, tra pochi anni, scomparire.
D’altro canto i numeri della CIO Survey sembrano lasciare aperta qualche speranza: la maggior parte della scelte di introdurre tecnologie digitali in azienda passa ormai da una condivisione di utilità e di efficacia tra due componenti, business e IT, all’interno di piani di sviluppo tecnologico di ampio respiro: “I progetti di trasformazione digitale vengono sempre più affrontati nell’ambito di piani strategici aziendali, valutati attraverso la misurazione dell’impatto concreto sul business, concepiti e sviluppati in gran parte con il coinvolgimento delle divisioni aziendali” ha sottolineato infatti Giancarlo Capitani, Presidente di NetConsulting cube.
Who's Who
Giancarlo Capitani
È un’affermazione forte, positiva, confermata dalle cifre rilevate, che indicano per ben l’80,3% dei casi (contro il 43% del 2016) la presenza in azienda di un piano strategico di trasformazione digitale (figura 1) e il coinvolgimento congiunto business-It nella fase di definizione di questi piani per il 51,4%, con una sorprendente partecipazione a questa digital transformation anche da parte del top management (48,6% – vedi figura 2).
A questo percorso è inevitabilmente collegato un processo di maturazione della figura del CIO e delle competenze presenti nel dipartimento IT, in pieno svolgimento e a nostro avviso, ancora molto “a macchia di leopardo”. Un fenomeno disomogeneo che peraltro va di pari passo con le dinamiche di innovazione tecnologica rilevate dai dati di Banca d’Italia, da cui emerge un paese purtroppo ancora e sempre a doppia velocità, con aziende virtuose che investono e crescono (probabilmente la gran parte del campione considerato dalla survey NetConsulting cube) e altre che non innovano e non riescono a sfruttare il circolo potenzialmente virtuoso, per la crescita del business, tra investimenti innovativi (digitali) e benefici associati.
Lavorare sulle architetture, analizzare la complessità per poter innovare
Entrando brevemente nello specifico di alcune macro dinamiche, si conferma il processo di refresh architetturale sia infrastrutturale sia applicativo, in atto ormai da qualche anno: il 61,2% del campione si trova infatti “on the road” alle prese con questo tipo di cambiamenti (figura 3) che correleremmo direttamente alle risposte date sui principali progetti previsti per il 2020, considerando, del grafico di figura 4 le prime due voci: il 54,2% del campione sta spostando il proprio modello elaborativo in area cloud (infrastrutturale, platform e applicativo), nel complesso percorso di definire un ambito informativo ideale in cui on premise, private cloud, public cloud e multi cloud rappresentano un ambiente fluido dove i servizi dei differenti provider si integrano per costituire un unicum da cui attingere per l’erogazione di servizi indirizzati ai diversi tipi di profili di utenti.
In questo scenario il CIO e i dipartimenti IT devono saper esplicare tutta la loro funzione di brokering, di governance, di orchestrazione e di garanzia di security. La prima voce di priorità progettuale per il 2020 è però sull’Intelligenza Artificiale e Analytics (66,7%), cioè tutta quella grande area di automazione dell’analisi (intelligente, con sempre più AI e ML) orientata a gestire la complessità informativa, i big data da cui ricavare decisioni operative e di business, e tutte quelle attività di sviluppo progettuale basate sui dati.
Molto interessante, sempre in quest’area, è il percorso di “democratizzazione” degli analytics, cioè quella pervasività in azienda (figura 5) di soluzioni di analisi dei dati (citata dal 42% dei rispondenti), spesso integrati “by design” in molte applicazioni, che consentono effettivamente di poter supportare in modo esteso e articolato secondo le diverse esigenze dei vari ambiti aziendali, lo sviluppo futuro del business (nuovi progetti), e non più soltanto utilizzare una tradizionale e rigida business intelligence che guarda e cerca di capire quanto già fatto.
Sempre in quest’area di “intelligence” emerge un più ampio tema di “automation”, cioè sistemi intelligenti con funzioni di machine learning orientati a migliorare il livello di efficienza dei processi ripetitivi e del backoffice con soluzioni di RPA (Robotic Process Automation) e chatbot (di seconda generazione, quelli dotati cioè di capacità di apprendimento e miglioramento continuo dall’analisi dei dati, con interfacce rappresentate da agenti conversazionali in evoluto linguaggio naturale) orientati ad una gestione avanzata del rapporto con il cliente (CRM) e a soddisfare una serie di richieste interne dei dipendenti (figura 6).
CIO, sempre più all’interno di una trasformazione strategica di impresa
Identificare i problemi che ostano al successo in azienda dei progetti di digital transformation è pressoché impossibile. Ogni realtà ha i propri (legacy difficile da far evolvere, scarse competenze, budget iniqui, rigidità organizzative, top management distratto, ecc.); tuttavia lo studio, nella figura 7 ne sintetizza i principali dove i primi tre sono i più significativi: “stare sul pezzo” potrebbe essere la sintesi della difficoltà di gestire il change management (49,3%) e non defocalizzare l’azione di cambiamento sopravanzando altre priorità aziendali (32,4%). E poi l’evergreen del budget limitato rispetto agli obiettivi (31%).
Sulle competenze, infine, solo qualche accenno; troppo ampio è infatti il tema per parlarne con adeguato contenuto. Rimandiamo solo alla figura 8 da cui emerge che il gap di competenze nell’utilizzo efficace di strumenti digitali riguarda un po’ tutto il campione (in forma limitata o in modo significativo e diffuso), problema da cui, però, sempre dal campione, nasce la volontà di intraprendere specifici programmi di formazione.
Ma è sul CIO che vogliamo concludere questa veloce disamina, con un paio di dati che a nostro avviso danno la misura del cambiamento in atto: se da un lato questa figura, secondo la ricerca, è presente nel board aziendale solo nel 34,3% del campione, è comunque interessante notare che il CIO sempre meno risponde al CFO (e quindi in primis a logiche di costo) e sempre di più all’AD e DG aziendale (insieme per il 50,7% del campione), – figura 9 a conferma di una contaminazione delle competenze del CIO verso processi di trasformazione aziendale e di innovazione del business in cui l’elemento digitale è ormai imprescindibile.
