Nel post digitale, paradossalmente non serve un Cmo focalizzato oltre che sul brand “solo” sull’attitudine al digitale, scrive Jake Sorofman, Research Vp, Gartner. A un’azienda che punti alla Customer Experience (Cx) e al Customer Digital Journey ottimizzati su un prodotto/servizio serve un Cmo promotore di: crescita profittevole; evoluzione della proposta di valore; innovazione del modello di business, incremento della lealtà e del patrocinio (advocacy) della fascia di clienti a maggior valore, per una posizione competitiva persistente in mercati dinamici.
Il Cmo digitale deve “mettersi a pensare da Ceo”: abbracciare l’economia del business digitale, organizzarsi attorno ad esso e svolgere la propria attività in ottica commerciale oltre che marketing. Obiettivi: impattare sul fatturato, misurarne la performance con precisione causale (cioè con indicatori di outcome oltre che di performance). Con il digitale “i Cmo diventano esperti di economia business, i Ceo ferrati in Customer Experience”.
Ma il Cmo governa la Relazione con il cliente. Sulla base del discernimento (insight) derivato da contatti digitali diretti, indiretti o inferiti con il cliente, prioritizza come e quando investire per fidelizzarlo, approfondire la relazione, estenderla. Nel digitale il Cmo eredita ogni strategia e tecnologia “next” rispetto al Crm, universo social compreso. Sta a lui creare la fatidica “single Customer” view, in partnership con il Cio.
Operativamente, il Cmo “pensa Omnichannel, agisce Multichannel”: dopo un approccio iniziale ouside-in, necessario a un disegno della Cx pilotato da abitudini e preferenze del cliente, investe per l’esecuzione sui canali “giusti”, con priorità per quelli che garantiscono una Cx ottimale e sostenibile dall’azienda.
Il classico paradigma di un marketing che promette più di quanto mantiene si rovescia. Una risposta proattiva alle attese è il miglior strumento di marketing: fidelizza e crea advocacy. Una risposta insufficiente o in conflitto crea detrattori. E sulla massa dei clienti digitali c’è sempre chi nota “gap di experience” e i commenti, se negativi, sono virali.
All’azienda customer centrica serve un nuovo Modello operativo “Customer Obsessed” cui si allineino i team di Cmo e Cio. Per “una Cx e un Customer Digital Journey su nuovi ponti digitali”, Nigel Fenwick, Vp, Principal Analyst serving Cio, Forrester, suggerisce 4 leve sotto il loro controllo:
- talenti
- processi
- tecnologie
- metriche
Struttura e poi cultura seguiranno. Un primo passo? Una to-do list con priorità ben definite condivisa da Cmo e Cio. Nella quale il Cmo, oltre alla Cx, guardi agli analytics come fonte di valore e non sottovaluti i rischi tecnologici e di sicurezza. Al Cio il compito di focalizzarsi sugli outcome di business, mettendo la competenza tecnologica al servizio delle Cx occorrenti al Cmo.
La to-do-list comune è “una sfida”, riconosce Fenwick, ma è ora di affrontarla: sulla base della survey condotta da Forrester su 325 aziende, sono solo 14 le iniziative digitali rilevate cui entrambi, Marketing e It, hanno contribuito.
