Per stare sul mercato uscendo dal tunnel della crisi economica globale, le aziende devono prepararsi a competere in un contesto di “nuova normalità”, dove alle aziende è richiesta una sensibilità all’ecosistema che la circonda paragonabile a quella presente in un dialogo tra persone dove, chi parla è in grado di cambiare argomento e modalità di confronto sulla base della capacità di captare l’interesse di chi ascolta. Così in azienda servirà un nuovo approccio alle operazioni e alla stessa strategia aziendale: organizzativamente occorrerà nel C-level team una stretta collaborazione fra Executive business e It, con l’It al centro, in quanto “intrinseca” ai processi e alle discipline costitutivi del nuovo approccio. Insomma la “nuova normalità” per clienti, fornitori, mercati ed economie è una realtà in cui il cambiamento è una costante e la stasi un’aberrazione, (vedi figura 1). È imperativo aprire le strategie aziendali a un continuo confronto con i segnali provenienti dall’ecosistema, per valutarne l’impatto in termini di opportunità da cogliere e/o rischi da evitare. Finita l’epoca delle strategie lineari con revisioni quinquennali, assistiamo alla metamorfosi della strategia aziendale, che scruta segnali emergenti dal contesto ed elabora di continuo strategie rispondenti.
Figura 1: La “nuova normalità”: il cambiamento è una costante mentre la stasi un’aberrazione (fonte: Gartner)
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Per aiutare le aziende a definire i percorsi di successo all’interno di questa “nuova normalità”, Gartner ha definito un modello di riferimento nel quale, oltre alle attività strettamente operative, anche le strategie aziendali sono in grado di adattarsi proattivamente ai cambiamenti che avvengono sia nell’ambito del proprio ecosistema (fornitori, clienti, partner) sia a livello macroeconomico. Pattern Based Strategy è il nome che Gartner ha dato a questo modello, nel quale si integra l’opera di razionalizzazione effettuata dalla società di analisi di esperienze di successo provenienti da varie aziende leader (tra i casi citati, Amazon.com, AlfaRomeo con www.Alfaowner.com, DuPont, P&g, Netflix, Walmart, Zara) con il concetto di pattern e la capacità di riconoscerne le caratteristiche essenziali. Letteralmente il termine inglese pattern significa “modello, campione, esempio”, ma implica un concetto più ampio in quanto viene utilizzato per indicare una regolarità che si osserva nello spazio e/o nel tempo nel fare o generare delle cose; allo stesso tempo può indicare una regolarità comune a cose o attività differenti. Nella programmazione orientata agli oggetti, per esempio, un design pattern è una soluzione progettuale a un problema ricorrente; un pattern identifica quindi un insieme di comportamenti, attività, azioni messi in atto a fronte di un determinato problema. L’essenza del nuovo modello definito da Gartner sta nella capacità di identificare i segnali di cambiamento all’interno di questi pattern e interpretarli correlandoli anche fra di loro.
La Pattern Based Strategy, ovviamente, non riguarda solo l’ambito It; è un modello al quale dovrebbe, secondo Gartner, far riferimento lintero C-level per essere in grado di disegnare e ridisegnare i modelli di business dell’azienda e, quindi, essere protagonisti di questa “nuova normalità”.
Riorientare i processi corporate a un ciclo adattativo
Davanti al C-level team che si pone l’obiettivo di realizzare questa sensibilità e adattabilità aziendale all’ecosistema, sta la sfida di alzare il livello di flessibilità dei processi da quello della Real Time Enterprise (operazioni rese adattabili con tecnologie Event Driven Architecture, Business Activity Monitoring e Business Process Management, beninteso se già state adottate) a quello richiesto dalla Pattern Based Strategy (strategie rese adattabili). Il modello di interazione business-ecosistema passa da un “Sense and respond” (percezione del contesto e risposta; con una adattabilità delle operazioni al contesto) a un “Seek and respond” (ricerca profonda delle relazioni e correlazioni del contesto e conseguente risposta; che rappresenta l’adattabilità della strategia), ma deve rendere compatibili con i nuovi meccanismi di seek i meccanismi di sense (di sensibilità, di percezione). Un passaggio non indolore, che richiede uno sforzo concertato nel team, avverte Gartner, perché i cicli dei processi operativi consolidati potranno senz’altro impedire od ostacolare risposte consistenti e tempestive a pattern di business emergenti. Cruciale per il successo sarà “la maturità in discipline come il Change management organizzativo e il Corporate Performance Management”, dice Steve Prentice, VP and Gartner Fellow.
Per rendere adattabili le strategie (conservando l’adattabilità delle operazioni), serve dunque talora riorientare, talora ridisegnare, i processi in conformità alla Pattern Based Strategy, vedi figura 2. Il modello abbraccia in un ciclo continuo i processi (almeno quelli di classe enterprise): dalla pianificazione strategica, alle operazioni, fino alla misurazione e dimostrazione di performance, il tutto con una vista olistica (il presupposto è eliminare ogni significativa barriera fra informazione, esecuzione business e corporate performance management).
Figura 2: Il ciclo di una Pattern Based Strategy (fonte: Gartner)
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Il ciclo consta essenzialmente di tre fasi, “Seek, Model, Adapt”.
Seek identifica e seleziona, su uno sfondo confuso, quei segnali interni o esterni rilevanti, che formano pattern di business (vedi riquadro della pagina successiva).
Model determina significatività e tempistica dell’impatto, positivo o negativo, dei pattern sulle strategie o sulle operazioni.
Adapt agisce “riformando” il modello aziendale, come appropriato agli impatti rilevati. In questa fase, in primo luogo si decidono ed eseguono quei cambiamenti, nella pianificazione strategica e nelle operazioni, efficaci a rispondere ai requirement dei nuovi business pattern. In un secondo momento, si eseguono in tempi utili le operazioni modificate o del tutto nuove. Successivamente, si usa strategicamente il corporate performance management: corollario del ciclo continuo è infatti che non basta più misurare la corporate performance, serve gestirla; serve usare i risultati finanziari, di fatturato o di market share, come misura dell’impatto dei business pattern e come strumento di Change management per trasformare comportamenti organizzativi. Infine bisogna dimostrare agli stakeholder il successo misurato (e la responsabilità sociale).
Una sfida ardua, calare una strategia Pattern Based nella propria azienda? Certo che si, ma anche (vedi in figura 1 i motori di cambiamento nella sfera dei clienti) una ricetta per la capacità di adeguamento alla nuova normalità, rispondendo alla “ricerca di decisioni basate sui fatti” e assicurandosi contro il ripetersi di quei “crescenti impatti inattesi al business” sperimentati con la crisi.
La molteplicità di fonti informative
“La Pattern Based Strategy fornisce dunque un quadro di riferimento, con cui proattivamente ricercare, modellare e adattarsi a pattern di business (ricercati da una molteplicità di fonti informative, correnti o in evoluzione), che possono avere impatti positivi o negativi su strategia e operazioni aziendali, presentando opportunità e/o rischi”. Questa la definizione data da Yvonne Genovese, Vp Ricerca, Gartner, che ha presentato la Pattern Based Strategy all’ultimo Gartner Symposium.
Le fonti vanno intese nel senso più vasto: l’informazione, che dal data mining con strumenti analitici si estende alla condivisione di informazione “context aware”; i processi, che evolvono verso l’agilità e la cattura di pattern esterni; le persone, in ambiti sempre più estesi dalla abilitazione e dallo skill all’empowerment e alla valorizzazione della conoscenza.
Soprattutto alle fonti si aggiungono il “collettivo” e l’intelligenza di massa, usati proattivamente per l’innovazione (figura 1). “Non sono più una novità, ma le tecnologie social network li rendono ogni giorno più influenti, perché si combinano con l’effetto network del business” (ancora figura 1), commenta Prentice. Vien data voce al singolo individuo con una efficacia e un tempestività senza precedenti. Esemplare l’infortunio di United Airlines: ha sottovalutato la protesta di un musicista la cui chitarra è stata rovinata nel trasporto bagagli; per effetto di una canzone (“United breaks guitars” da questi registrata su www.youtube.com, con oltre 7 milioni di clic) ha subìto un significativo calo in Borsa, un bell’esempio di impatto evitabile con la sensibilità all’ecosistema. E l’effetto network tra business in rete alza il livello di concorrenza: in termini numerici (da due a N fornitori) e di un ordine di grandezza tra catene di fornitori (si va a caccia di compratori su filiere di acquisto diverse dalla propria).
Nuove discipline per la Strategia basata su pattern
Per adottare con successo una strategia basata su pattern, in tutte e tre le fasi del ciclo (Seek, Model e Adapt), Gartner parla di “quattro nuove discipline da dominare” (figura 2).
Nella Pattern Seeking, servono pratiche o tecnologie per identificare pattern di business. Ve ne sono sia di specifiche per settore d’industria come il Trading algoritmico (finance) o i Sistemi di individuazione di frodi (finance/sicurezza) che di generiche come la Predictive Analysis e la Business Intelligence, o gli stessi Motori di decisione (come Bing e Yahoo). Indipendentemente da industria, geografia o modello di business, la spesa di Pattern Seeking è classificabile in: attività definite, eccezioni (previste o impreviste), attività creative, e collettivo (vedi figura 3).
Figura 3: Esemplificazione di Pattern Seeking (fonte: Gartner)
Questa figura esemplifica il concetto di Pattern Seeking: un’azienda orientata al data mining potrebbe investire in modo predominante su attività definite e su eccezioni previste, come la Società Alfa. La società Beta sarebbe invece un’azienda più orientata all’innovazione basata su Internet come Amazon.com o Netflix, e investirebbe in modo prevalente su attività creative e su eccezioni impreviste, con l’obbiettivo di aprirsi a cogliere nuove oppor tunità. I pallini blu sono i segnali deboli e i pattern di business i cerchi rossi.
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Nella Performance driven culture, il focus della corporate performance, dal tradizionale consuntivo diventa anche predittivo. Si estende dagli indicatori che si fermano a misurare risultati di Business Activity Monitoring (lagging indicator) agli indicatori anticipatori del cambiamento (leading indicator), e cosi “scala” fino a misurare l’impatto dei business pattern e a dare indicazioni al Change management per adattare i comportamenti organizzativi, vedi figura 4.
Figura 4: Gli indicatori di una Performance Driven Culture (fonte: Gartner)
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Gartner chiama Optempo Advantage la disciplina per controllare la tempistica dell’introduzione al momento giusto di un nuovo business pattern e, agendo sulle tre leve di informazione, processi e persone, tenere il giusto “ritmo” competitivo con cui dinamicamente governare l’adattamento in funzione dello scopo.
Infine serve la Trasparenza, una disciplina che abilita consapevolezza e visibilità ai giusti livelli per fatti critici al raggiungimento di esiti desiderati nell’organizzazione. La figura 5 dà un quadro degli indicatori di corporate performance, dai lagging (misure risultati finanziari) ai leading (segnali deboli). Gli indicatori vanno da categorie di attività (per i business pattern) ad esempi di metriche.
Figura 5: Esempi di indicatori di corporate performance (fonte: Gartner)
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Centralità della nuova Corporate Performance predittiva
Se l’It diventa “intrinseca” all’adozione della Pattern Based Strategy in tutti i processi di livello enterprise, dagli strategici agli operativi (figura 1), e se su di essa si regge la nuova gestione predittiva della corporate performance, l’It dove va organizzativamente collocata?
Figura 1: Adozione della Pattern Based Strategy (fonte: Gartner)
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Qualcuno ha già messo l’It al centro della Corporate Performance: è Statkraft, leader nelle energie rinnovabili in Europa, vedi figura 2. “Per capire più a fondo i rischi, monitorare le performance corporate e cogliere opportunità di mercato, abbiamo unificato la gestione del rischio e delle performance”, ha dichiarato Lars Holten, il Cio di Statkraft, che sta nell’Executive board.
L’obiettivo è sempre la corporate performance, con processi migliorati o riadattati a nuovi pattern di business. Come? “Si usano i dati operativi dell’It allo stesso modo in cui il Cfo usa i dati finanziari: per capire dove si sta andando, quali decisioni vanno prese, come l’organizzazione deve (riadattarsi a) lavorare”, dice Mark McDonald, Global VP di Gartner, che ha illustrato il caso di studio. Se ne estraggono i leading indicator, che affiancano i lagging indicator (risultati finanziari). “Decidere solo con i secondi è come guidare guardando solo lo specchietto retrovisore”. (R.M.)
Figura 2: Organizzazione It-centrica del board di Statkr (fonte: Gartner)
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