Il tema della missione, del ruolo e quindi delle competenze della funzione Sistemi Informativi (SI) o della funzione IT in azienda, è uno dei temi più trattati negli ultimi 30 anni nel campo del management dell’IT. Periodicamente esso viene affrontato con argomentazioni favorevoli e sfavorevoli che si ripetono con cicli più o meno triennali.
E in questa continua sfida tra chi sostiene il ruolo dell’”Information” e del suo Officer (il Cio) e chi afferma che non ha futuro, le situazioni aziendali progrediscono, cambiano, producono risultati (positivi e negativi, come per tutte le altre funzioni aziendali), assumono forme diverse perché i contesti aziendali sono diversi, perché le imprese hanno velocità e cicli di vita differenti sull’asse del tempo: in queste discussioni è un errore generalizzare, perché troppe sono le valenze contingenti.
Il ruolo dell’IT e le competenze di management dell’IT non sono sempre generalizzabili come, invece, molti analisti e opinionisti di oltreoceano vogliono far credere. E’ possibile proporre solo dei modelli di analisi generale (su come si può fare del buon management del SI e dell’IT in azienda), utili alla riflessione, ma non ha senso cercare di trasferire in modo acritico cosiddette “pratiche di eccellenza” da una situazione aziendale all’altra, come talvolta avviene negli interventi consulenziali.
Alcuni esempi possono spiegare perché è un errore generalizzare.
o La funzione SI è in molte aziende certamente una funzione di servizio, di supporto, non primaria (nella value chain di Porter), spesso considerata come centro di costo o di spesa; la funzione SI in altre aziende è una funzione produttiva (es. banche, information provider, trasporto pacchi e documenti, assicurazioni, ecc.), qualche volta è un centro di profitto (specialmente quando viene creata l’azienda di servizi Ict all’interno di un gruppo aziendale). Nelle prime le Direzioni aziendali si interessano poco dell’IT in azienda e quando lo fanno mirano a ridurne solo i costi: la funzione SI ha la missione di trovare le strategie migliori per contenere i costi di gestione ordinaria, ma senza distruggere il valore (capitalizzato e patrimoniale) dei sistemi IT innovativi, o il valore (potenziale e “in progress”) dei progetti IT di innovazione.
o Nelle grandi aziende è frequente l’”esproprio” della gestione degli Acquisti IT che viene assegnata alla direzione Acquisti: la funzione SI diventa l’influenzatore e il decisore finale; nelle medie e piccole aziende gestisce anche tutto il processo e la relazione di acquisto, dalla selezione, alla negoziazione, al contratto.
o Nelle grandi aziende il Cio ha il tempo per fare realmente il manager e lo “stratega”; nelle medio-piccole, è troppo schiacciato dall’operatività e dal dover “rendere conto” continuamente alla Direzione Generale o all’imprenditore dei suoi risultati e contributi all’azienda (spesso deve giustificare il suo stipendio!).
o Nei grandi gruppi aziendali è normale ritrovare una funzione SI di Corporate, con funzioni di guida e coordinamento, di strategia, di standardizzazione; nei gruppi familiari di imprese di piccole dimensioni (ma che insieme generano volumi di affari internazionali da medio-grande impresa), la funzione SI di Corporate è ancora rara (anzi qualcuno l’ha cancellata!).
o Nelle Pmi è più difficile giustificare il buon management e la governance del SI perché esistono una serie di risorse applicative invarianti nel SI rispetto ai volumi (numero di utenti, di dati, di transazioni, ecc.). Tali fattori generano costi IT che non variano proporzionalmente ai volumi in gioco, mentre al contempo si affrontano le stesse sfide strategiche e organizzative della grande azienda (l’internazionalizzazione, le acquisizioni, la customer loyalty e satisfaction, ecc.).
o Negli ultimi anni si è scoperto che il SI e l’IT sono diventati rilevanti anche per garantire la trasparenza e un comportamento etico da parte del management aziendale: di nuovo la sensibilità verso questo aspetto non è uguale in tutte le aziende, non solo perché poche subiscono i controlli di compliance alla Sarbanes-Oxley (solo quelle quotate alla borsa statunitense), ma soprattutto perché l’obiettivo della trasparenza in Italia ha sfaccettature molto diverse e perché gli interventi su questi aspetti hanno un costo elevato: mappare, documentare e formalizzare tutti i processi Ict che possono garantire la trasparenza amministrativo-finanziaria con strumenti come il Cobit o l’Itil, oppure rispettare i principi della “segregation of duty”, oppure mantenere e svolgere i processi aziendali realmente integrati e trasparenti senza “forzare” le soluzioni applicative verso troppe eccezioni, frammentazioni e personalizzazioni, ecc., ebbene tutto questo genera elevati costi di investimento (Cioè almeno da capitalizzare).
o L’evoluzione dell’utenza/clientela interna di servizi Ict ha velocità diverse: in alcune aziende si presenta una domanda di servizi Ict molto sofisticata, attenta alla qualità e alle novità, in altre la sola creazione di un’icona sul desktop del PC, crea sospetti e ritrosie.
o L’IT ha creato un grande potenziale nelle imprese (come per esempio gli Erp, la Business Intelligence, il Crm, le reti e le infrastrutture ad alta capacità e autonomiche), ma raramente si è “scaricato a terra” e si è manifestato in un cambiamento visibile dell’azienda: è la solita sindrome del Concorde o il paradosso delle nuove release del software applicativo in cui si riescono ad usare solo il 20 % delle possibilità offerte e delle funzionalità, e ciò delude molte grandi aspettative del management aziendale (spesso create con un po’ di fantasia da chi indica improbabili ritorni degli investimenti!).
Il contesto ambientale è effettivamente cambiato e ciò ha un impatto sul come fare i SI e come farli evolvere (meno tempo disponibile per fare i sistemi, più tempestività dei dati e delle informazioni, più sicurezza e continuità delle transazioni, più flessibilità nei SI, più connettività inter e intra-aziendale, più on-line e always on, ecc.).
Infine, in Italia esiste un “accordo mancato” tra 4 attori fondamentali su come affrontare e gestire l’innovazione IT nelle imprese: i vendor, le società di consulenza, gli analisti del settore Ict e le istituzioni di ricerca e formazione hanno sicuramente un ruolo, tutte lavorano su piani diversi e con obiettivi differenti, ma spesso tra loro non c’è una condivisione dei significati, dei modelli, dei “confini” riguardo i nuovi slogan o le nuove idee dell’IT e dell’IT management. Ciò costituirebbe una ricchezza se al contempo vi fosse maggiore capacità, da parte degli organi politici e delle associazioni della domanda di tecnologia, di meglio incanalare tali differenze in forme di servizio più articolate e sistemiche (Cioè composte da mix vari di formazione, soluzioni IT, metodologie di consulenza meno strutturate ecc).
La storia dell’azienda influenza l’IT
Le opportunità di cambiamento dell’azienda con l’IT di oggi dipendono anche dalle scelte e dai cambiamenti di ieri.
Nuovamente alcuni esempi per comprendere quanto sia importante valutare anche questi aspetti prima di progettare quali debbano essere il ruolo e le competenze di IT necessarie in un’azienda.
o In alcune aziende esiste il contesto organizzativo e culturale idoneo per dare valore (strategico, oltre che operativo) all’IT, per cause spesso esogene alle capacità e alle performance del Cio e della funzione SI; in altre non esistono queste condizioni, e sono da costruire faticosamente sul campo.
o L’azienda spesso non mette in condizione di esprimere le proprie potenzialità del Cio, espropriando attività di valore (es. pianificazione del SI, gestione delle risorse umane IT, vendor management), posizionando male la funzione SI, non inserendo il Cio nelle “stanze dei bottoni”, decentrando o esternalizzando attività di valore, ecc., per cui il Cio si riduce ad essere un office manager delle tecnologie e nulla più.
o In alcune aziende la funzione SI è in concorrenza con i fornitori Ict esterni, e le unità utenti possono scegliere a chi rivolgersi; in altre, è un potente monopolista (a volte troppo!).
o In altre aziende le unità utenti cercano di appropriarsi del management dell’IT (ad es. del controllo dei progetti IT, del budget di spesa, delle relazioni con i vendor, ecc.), in altre non ne vogliono neppure sentir parlare, la sentono come una “grana”, non un’opportunità, e forniscono uno scarso contributo persino nella definizione dei Business Requirement.
o In alcune (poche) aziende è presente un comitato strategico dei SI: in questi casi è più naturale “guidare” e allineare l’IT all’azienda, o perlomeno farne percepire un’utilità strategica maggiore; in altre non esiste, e i tentativi per la sua costituzione spesso si infrangono nelle lotte di potere interno tra i manager, perché il comitato viene percepito come utile solo per scopi personali del Cio e quindi non vale il tempo da dedicarci (così o non decolla, o se decolla, le riunioni vanno spesso deserte).
Il ruolo del Cio: quale evoluzione
Anche il ruolo del Cio è oggetto di eterne e ricorrenti riflessioni: di certo il mestiere del Cio è considerato meno affascinante di quello di chi si occupa di marketing o di finanza. Ma un pò è anche colpa di chi si occupa di IT in azienda e delle eredità dei “camici bianchi dell’Edp”, ma questo problema è derivante in prevalenza da convinzioni e pregiudizi atavici del mondo manageriale (e accademico).
Il tema dell’allineamento tra IT e azienda è tanto vecchio quanto irrisolto, perché non esiste una formula magica, una misurazione oggettiva di questo fenomeno: ma è ormai certo che se un Cio non sa di strategia o di organizzazione aziendale o di marketing, non è un Cio!
Da molti anni si sta dicendo che per rispondere a questo problema è necessario fare meno ottimizzazione e ingegneria tecnica nelle applicazioni dell’IT, ma questo richiede un certo orientamento al rischio da parte del Cio (che spesso non vuole assumerlo) e una buona capacità di gestione della prototipazione, dello sviluppo “rapido”, delle eccezioni, degli incidenti, delle modifiche/miglioramenti applicativi (che di rado fanno parte di un processo attentamente presidiato nella funzione SI): poco si riflette sul fatto che dove è effettivamente difficile costruire o adattare una soluzione informatica alle esigenze del cliente, la differenza nel successo la fanno proprio i meccanismi di relazione e di co-development con il cliente stesso.
Negli anni più recenti si è assistito anche al rilancio di concetti quali il “Cio motivatore, leader, anticipatore dei problemi, proattivo”, ma senza riflettere a sufficienza che queste caratteristiche dovrebbero essere di tutti i manager, non solo di quelli dei SI: si stava quindi semplicemente ribadendo che il Cio deve essere un manager, non un tecnico.
E’ vero che troppe energie vengono spese nel costruire legittimazione, credibilità, fiducia, relazioni e potere interno all’azienda da parte del Cio: stanti le situazioni di partenza non uguali per tutti, e brevemente riportate nel paragrafo precedente, dove queste “risorse immateriali” non esistono bisogna costruirle sul campo, rimboccarsi le maniche, non lanciare facili slogan e proclami, non sostenere fragili illusioni sui ritorni dell’IT, ma costruire un piano graduale di realizzazione del contesto di IT management e fare una buona analisi dei Gap di competenze necessarie per concretizzarlo; i risultati saranno purtroppo visibili solo nel medio termine, per cui si chiede una “scommessa” all’azienda, un credito di fiducia, ma bisogna essere pronti a misurare e comunicare i risultati non appena possibile.
In molti casi occuparsi solo degli aspetti tecnologici dell’IT è una difesa, un orticello facilmente difendibile, ma è di breve respiro, è un boomerang che “allontana” dalla proprietà o dall’alta direzione aziendale.
Si tenga inoltre presente che le riflessioni sul ruolo e sul futuro delle funzioni aziendali non riguardano solo la funzione SI, ma tutte le funzioni di servizio (amministrazione, gestione del personale, servizi generali, ecc.): una questione è il cambiamento necessario di queste funzioni per adeguarle ai nuovi contesti emergenti, diverso è immaginarne e proclamarne la scomparsa con fragili argomentazioni di progresso tecnologico, di “assorbimento” nelle unità utenti o di esternalizzazione totale (anche se esternalizzata, comunque la funzione SI esiste!). Esiste anche un filone di pensiero che vede il Cio come il naturale successore dell’attuale Direttore Generale: è difficile sostenere anche questa tesi, ma sicuramente la visione sistemica e di processo dell’azienda, tipica di un buon responsabile SI, lo premia e lo differenzia dagli altri manager e dalle altre funzioni aziendali.
Infine, benché molti passi avanti nella crescita della preparazione manageriale siano stati fatti nell’ultimo decennio, il modello di manager IT italiano si presenta purtroppo ancora un po’ conservativo: vuole la proprietà degli asset (poco noleggio e poco “a consumo”), la sicurezza è ancora un forte deterrente all’innovazione, dedica più attenzione alle spese che agli investimenti, l’outsourcing è “molto” selettivo, la sofisticazione del portafoglio applicativo viene decisa con troppo prudenza e spesso con visioni di breve periodo o sull’onda delle mode (es. ERP, Crm).
Difendersi dai miti e dalle mode dell’IT
Il management aziendale deve sviluppare un profondo senso critico, ma costruttivo nei confronti dell’IT: non riusciamo sempre a misurarne i ritorni, la produttività, ma è indiscutibile che “non se ne può fare a meno”, che è una leva di competizione, di innovazione di prodotto e di processo nei diversi settori di business.
Alcuni esempi di “scoop culturali”, da seguire con realismo e pragmaticità per non rischiare di scoprire “l’acqua calda” o, peggio, di lavorare su concetti infondati.
o L’innovazione con l’IT può essere studiata solo con i modelli di analisi consolidati riguardanti l’innovazione di prodotto o di processo (interno ed esterno) e con obiettivi di Automazione, di Informazione, di Conoscenza, di Relazioni (interne ed esterne): per quanta fantasia si cerchi di usare, non ci si riesce ad allontanare da questi schemi di base. Inoltre è oramai chiaro che l’innovazione IT è discontinua: non tutto ciò che compare sul mercato IT è un’innovazione reale, spesso è solo un affinamento, una sofisticazione che pochi sono in grado di sfruttare, e non necessariamente i pionieri che l’adottano.
o L’IT non è in generale una “commodity”, non lo è sicuramente quella applicativa, che non riusciamo ancora a sfruttare in tutte le sue potenzialità, non lo è l’assemblaggio delle varie componenti IT nella costruzione e nel funzionamento di un SI aziendale. Anche due storici personaggi dell’IT management come McFarlan e Nolan (HBR, Ottobre 2005), di recente hanno ribadito (con la loro famosa matrice dell’Impatto strategico dell’IT) che qualunque sia il ruolo dell’IT in un’azienda, comunque ha un ruolo e comunque l’azienda dipende da essa, e quindi il board se ne deve interessare direttamente, di concerto con il Cio.
o L’IT non va banalizzata, bisogna mascherarne le complessità tecniche agli utenti, e questo è uno dei compiti primari della funzione SI.
o L’IT ”Everywhere, ubiquitous, always on”, la “RealTime Enterprise”, non servono a tutte le imprese, e servono in dosi molti differenti, spesso in nicchie di applicazione poco generalizzabili.
o Attenzione alle “Agende del Cio”: tutti gli anni cambiano le priorità, ma esiste uno zoccolo duro “evergreen”, di cui magari si cambiano i titoli solo nella forma e non nella sostanza, su cui è importante lavorare da sempre; inoltre il fatto che alcuni aspetti siano prioritari nel mercato statunitense, non significa necessariamente che lo siano, o lo debbano diventare, anche in Italia (globalizzazione significa per forza normalizzazione per omologazione?).
o I profili professionali standard nell’IT proposti sul mercato hanno ancora un senso? Sicuramente sì per le figure tecniche, no per quelle manageriali, dove i profili si presentano inutilmente generici e ovvi perché sono le capacità più “soft”, quelle meno descrivibili in una job description, che fanno la differenza nell’IT management.
o Le indagini sul mercato IT sono spesso troppo generaliste e poco rigorose: è bene esserene consapevoli prima di prendere decisioni sulla base dei loro risultati. Molti decision maker dell’IT si nascondono dietro i numeri e giustificano investimenti e progetti “perché sembra che il mercato vada così”. Può essere accettabile per chi vende l’IT, ma chi compra IT deve valutare bene la propria “Readiness” e maturità aziendale, non per scartare l’innovazione IT, al contrario, per deciderne bene il momento e le modalità migliori di introduzione per il successo.
Non vorremmo infine che il lettore fraintendesse l’intento di chi scrive: il problema non è di essere innovatori o conservatori nell’IT e nell’IT management, ma di avere quel senso critico che aiuta a discernere sia le tecnologie che sono realmente innovative per la propria azienda, sia le modalità più coerenti per introdurle e applicarle con successo, e questa deve essere la principale capacità del Cio. In fondo questo è ciò che tutti coloro che lavorano nell’IT desiderano: ogni progetto e ogni sistema IT di successo crea convinzioni, consensi, imitazioni, legittima la tecnologia utilizzata, crea cultura manageriale e cultura IT. E per fare questo servono competenze manageriali e organizzative, non di ingegneria dell’IT.
Anche la nostra Scuola, come tutte le istituzioni di ricerca e formazione sull’IT management, affronta le “novità” che si presentano sul mercato IT, ma col fine di filtrarle, di sviluppare approcci pragmatici e nuovi per le imprese italiane, che poi sottopone al giudizio del mercato: alcuni temi (e corsi di formazione) sono diventati veri e propri “ever-green” a catalogo o su commessa, altri hanno funzionato per pochi anni, trainati più dalle mode del momento, per i quali si è esaurito velocemente il loro ciclo di vita naturale, in alcuni casi troppo velocemente perché probabilmente non si sono comprese tutte le loro potenzialità (ad es. i sistemi di Crm e di Content Management).
Un nuovo modello di funzione SI
Il cambiamento nella gestione dell’IT comunque nel bene o nel male è avvenuto nell’ultimo decennio e sta ancora avvenendo, trainato sicuramente dal cambiamento ambientale, competitivio e organizzativo delle imprese.
Alcuni esempi di questo cambiamento sia strutturale che nei meccanismi di funzionamento.
o E’ una funzione più “virtuale”, nel senso che cerca di dosare al meglio attitivà da svolgere all’interno rispetto all’esterno, nel senso che è più “broker” di skill interni ed esterni, più “camera di compensazione” di relazioni interne ed esterne (con outsourcer, ecc.).
o E’ una funzione più orientata al marketing interno, al cliente, al servizio, che si sta dotando (con calma) di nuovi strumenti, come ad es. le posizioni di client manager, i cataloghi dei servizi Ict, le customer survey, gli accordi di servizio negoziati, il ribaltamento dei costi IT agli utenti, ecc.
o E’ una funzione più orientata ai processi Ict (in cui le metodologie standard internazionali come Cobit e Itil, aiutano per la loro completezza, per le loro relazioni con gli standard internazionali di compliance).
o E’ una funzione che cerca di auto-misurare i propri risultati e le proprie performance, che ricerca il concetto di valore più appropriato per sè, sia esso in termini di incremento patrimoniale, sia esso come differenziale di miglioramento nel tempo delle proprie performance complessive (non solo tecniche).
o In parte si assiste ad un ritorno del concetto di SI gestito come “azienda integrata nell’azienda”, con una propria catena del valore, dal Demand/Customer management alle varie forme di Sourcing, e svolgendo i propri processi primari di Application management, di Service Delivery, di Service Support, di gestione dei progetti Ict, tutto supervisionato e coordinato da processi di pianificazione, organizzazione, budgeting e accounting del SI.
o Il management dell’IT in azienda si assume 5 forti macro-obiettivi: 1) generare valore aziendale per soddisfare gli stakeholder (proprietà e Ceo in primis), 2) soddisfare i clienti interni dei servizi Ict, 3) gestire con efficienza i processi Ict interni ed esterni, 4) creare le condizioni per una continua innovazione e cambiamento tecnologico e organizzativo, 5) adottando decisioni Ict che “allineino”, o meglio ancora anticipino, in modo sempre più “naturale” il SI rispetto alle esigenze aziendali e che abbiano una coerenza con le capacità economico-finanziarie attuali e prospettiche (in caso di finanziamento degli investimento IT).
o Se questi sono gli strumenti, si scopre per quanto detto prima, che non sono sufficienti: servono anche senso di umiltà, di realismo e di determinazione nel perseguire gli obiettivi definiti; serve saper costruire e motivare un buon team di professionisti IT che sappiano “far avvenire le cose”; serve saper costruire relazioni interpersonali basata su fiducia e carisma con il management aziendale; serve saper convincere che a volte è utile l’improvvisazione, la sperimentazione e la velocità nel fare i sistemi, altre volte è indispensabile la stabilità, la certificabilità dei sistemi: questo è un mix delicato, difficile da predefinire, da valutare caso per caso, ma da garantire oggi per lo sviluppo “naturale” del SI; serve essere meno ingegneri dell’IT e più manager dell’IT, meno ottimizzanti l’IT e più fantasiosi, sperimentali; serve conoscere e scambiare esperienze, impressioni con altre aziende, in tutte le forme di community oggi più o meno attive anche in Italia, dai Club alle associazioni IT, agli user group, alle comunità virtuali e ai blog, ai focus group organizzati dalle università e dalle business school; serve “strappare” del tempo personale per la propria formazione di base e continua.
Oggi si compete in Italia e al livello internazionale, anche con bravi Cio, e da noi ce ne sono tanti (molti di più dei protagonisti attivi e positivi che animano gli eventi e le conferenze del nostro Paese!)
Sviluppare competenze solide e durature!
Nel quadro di contesto fin qui descritto si debbono individuare le direttrici lungo le quali ragionare per capire concretamente quali siano le competenze necessarie alla funzione Ict/SI per ricoprire le differenti caratteristiche di ruolo indicate. La generalizzazione che normalmente contraddistingue le analisi riguardanti tali temi ci spinge a ribadire che bisogna ragionare considerando sia aspetti di ordine generale validi per ogni tipo di situazione sia, e soprattutto, aspetti specifici per il contesto di riferimento, con i quali personalizzare le soluzioni organizzative e soprattutto definire l’arco temporale del ciclo di vita dei singoli profili professionali. Quest’ultimo elemento è importante per ridurre fenomeni di sovradimensionamento di risorse specialistiche che durano il tempo di avvicinamento alla obsolescenza tecnica, tempo collegato alla soluzione adottata e percepita come tecnologicamente adeguata (di moda) nel momento della adozione.
Questo approccio utilizza l’analisi contingente solo sugli aspetti propri del contesto di riferimento mentre supera gli aspetti di ordine generale che vengono considerati ormai come acquisiti, perlomeno dal punto di vista della conoscenza e della motivazione del suo utilizzo, anche se non ancora pienamente diffusi.
Anche in questo caso qualche esempio per chiarire meglio il concetto. Nella attività propria d’impiego dell’Ict in azienda, vi sarà chi dovrà governare e/o gestire le scelte di utilizzo della tecnologia (Cio); dovrà essere disponibile qualcuno che dovrà gestire nella quotidianità i sistemi funzionanti garantendone performance e continuità (responsabile “edp” o responsabili di sale server ecc.); qualcuno che avrà la responsabilità di progettare o gestire i processi di innovazione (progettisti/architetti, capi progetto) sarà comunque indispensabile. Si tratta di 4-5 figure di base, per le quali il problema non riguarda se devono esserci e come debbono essere valorizzati ma semmai: se debbono essere internalizzate o esternalizzate, scelta che fra soluzioni di outsourcing o insourcing seguirà nel futuro, così come nel passato, logiche economiche, sociali e di opportunità spesso alternate; come farle crescere in una logica coordinata ed integrata per contenuto e responsabilità (e sono queste tematiche di gestione del personale); come trattenerle quando si rivelano, su base individuale, irrinunciabili; come fare in modo che contribuiscano alla individuazione e alla crescita dei loro “sostituti” e “eredi”, ecc.
Accanto a queste figure nascono invece le criticità degli aspetti contingenti, propri per ciascuna azienda che portano a dover individuare ed acquisire competenze personalizzate e, talvolta, non eterne.
Per queste figure, di solito più tecniche delle precedenti, la difficoltà dell’analisi del bisogno, della definizione del profilo del ruolo che ne deriva e delle decisioni di acquisizione/sviluppo, nasce dallo storico disallineamento che esiste tra velocità di evoluzione della tecnologia, che incide su competenze e professionalità delle persone, e velocità di adattamento (per sostituzione del personale, rapido addestramento e riconversione) alle nuove necessità di conoscenza e capacità.
Parametrizzatori di sistemi integrati, grafici e sviluppatori web di anzianità medio alta si ritrovano con sufficiente facilità e sono l’esemplificazione del fenomeno. Tale fenomeno continuerà ad esistere ma potrebbe essere ridotto aiutandosi con due due logiche di fondo: la disponibilità ed un corretto utilizzo dei sistemi di governo e gestione della tecnologia: quanto più sono anticipatori (partendo da una corretta osservazione dei principali trend tecnologici, sociali ed organizzativi) tanto più riescono ad ammortizzare la rapidità e la profondità del ricambio; lo spostamento di figure specialistiche necessarie a livello contingente (da utilizzare, ma con forte flessibilità) verso figure più generalizzabili, ossia divenute progressivamente di base e stabili nel tempo.
Entrambe queste logiche sono riscontrabili nelle iniziative di ricerca e formazione della Sda Bocconi, sempre più caratterizzate da forte collaborazione con le imprese pur nel rispetto del rigore e della autonomia propri del ricercatore/formatore universitario.
Le figure più stabili per profilo di ruolo e, soprattutto, per competenze fondanti, sono quelle a maggiore vocazione gestionale; meno durature sono quelle più direttamente implicate in attività sistemiche e tecnico specialistiche.
Un esempio di profilo stabilizzato e di profilo che richiede nel tempo una certa cura per la sua stabilizzazione:
o un buon capo progetto dovrebbe possedere, tra le altre, le seguenti competenze, indipendentemente dall’oggetto del progetto: conoscenze delle tecniche di programmazione e controllo di qualità, tempi, costi, persone; capacità relazionali finalizzate alla conduzione del team; capacità di contestualizzare i problemi del progetto in logica di ottimizzazione relativa del risultato; capacità di delega, in particolare quando non possiede, se non parzialmente, il dominio tecnico dell’oggetto del progetto.
o un buon analista, capace di rilevare e comprendere l’oggetto dell’analisi è invece, oggi più difficile da definire. Si tratta di un analista funzionale, magari a forte vocazione di sviluppo (esistono ancora gli analisti/programmatori?) o piuttosto di un analista organizzativo con responsabilità su procedure informatiche, o non ancora un analista di processo che dovrebbe coniugare la conoscenza funzionale del processo a capacità di progettazione organizzativa? Indubbiamente i cambiamenti nella visione organizzativa della aziende, maggiormente proiettata all’integrazione tra le parti, magari in un ambiente fortemente virtualizzato farebbe propendere verso quest’ultima soluzione, ma: la scelta dipende ancora una volta dal tipo di contesto aziendale; una volta stabilito che si tratta di un analista di processo si debbono individuare le precise responsabilità e i contenuti propri delle competenze relazionali – tecnico/strumentali – organizzative; il processo di “costruzione” della nuova figura è lungo e pone molteplici problemi di gestione della persona.
Riuscire ad enucleare dai problemi suddetti gli elementi fondanti consente di definire gli elementi di stabilizzazione nel tempo del profilo di ruolo e delle competenze.
La storia insegna che ogniqualvolta vi siano delle criticità nello sviluppo delle competenze della funzione, sono le componenti più relazionali e le caratteristiche di adattabilità (in genere, favorite da cultura manageriale più che tecnica) ad essere premianti, ossia a permettere alle persone di evolvere e alla funzione SI di ottenere i propri obiettivi, rendendo flessibile il lavoro sulla base delle competenze e non dei “contratti”.
Qui entrano in gioco gli attori che preparano tali figure professionali sviluppandone conoscenze, capacità e comportamenti: Università, Business School, Corporate University, singoli formatori e così via. La nostra Scuola, ad esempio, cura in modo particolare lo sviluppo di conoscenze stabili nel tempo e di capacità di crescita coordinate su quelle specifiche, innovando nei programmi formativi di volta in volta su quegli aspetti che creano il valore differenziale nello specifico contesto. Se in passato ciò avveniva prevalentemente con corsi proposti indistintamente al mercato, la necessità di guidare le aziende nei percorsi di sviluppo di competenze proprie aumenta il bisogno di programmi formativi personalizzati.
In particolare i principi su cui si fondano programmi di formazione ed attività di sviluppo di nuove conoscenze possono essere così sintetizzati:
o esiste un percorso di crescita di una persona che intende occuparsi professionalmente di Ict e sistemi informativi che si origina con attività tecniche, solitamente di programmazione/assistenza sistemistica per evolvere progressivamente in attività di analisi finalizzate alla progettazione e realizzazione di nuovi sistemi, prosegue attraverso attività di conduzione di progetti, dapprima singoli e successivamente plurimi, contesto quest’ultimo che avvicina l’individuo ad attività manageriali piene, anticamera di future assunzioni di ruolo di conduzione/gestione in senso stretto. Questo percorso richiede una solida preparazione che da conoscenze informatiche e tecniche pure sposta le competenze verso contenuti gestionali prevalentemente basati su conoscenze economico aziendali. Ad esempio, da metodologie di analisi funzionale a metodologie di analisi di processo, proseguendo verso competenze di project management (lato organizzativo/economico) per giungere a conoscenze e capacità di progettazione logica e di pianificazione di sistemi complessi;
o il percorso di crescita professionale prosegue con un tracciato eminentemente manageriale che prevede responsabilità di conduzione della funzione specialistica, di raccordo della stessa con le esigenze e gli sviluppi del business fino, nei contesti più complessi d’impresa, alle attività proprie della Ict/IS governance. In questo percorso, la persona sviluppa conoscenze di progettazione organizzativa, di gestione economica dell’intero sistema informativo ed informatico, di misurazione dei risultati complessivi prodotti, di progettazione e gestione dei sistemi di governo delle risorse umane; affina la capacità critica nelle attività di apprendimento e valutazione dei fenomeni emergenti nel proprio campo di responsabilità. Ad esempio, è capace di progettare macro e micro strutture di funzione; sa scegliere tra soluzioni organizzative per processi , per progetti, od altro; propone e valuta criticamente ed economicamente modalità di analisi del valore generato dall’impiego della tecnologia; sà indirizzare nelle scelte di anticipazione dei fenomeni tecnologici e gestionali a questi collegati. Diviene in sostanza il referente principe per l’azienda nei momenti decisionali forti riguardanti l’evoluzione del sistema informativo, avendo una robusta padronanza dei fatti aziendali dal punto di vista del business e non solo della tecnologia.
Questo cammino non è necessariamente sequenziale: nel singolo contesto aziendale possono coesistere persone che hanno una crescita guidata e progressiva ed altre che progrediscono rapidamente e con discontinuità importanti. Purtuttavia, è solo seguendo una logica di questo tipo che si può pensare di creare quella figura professionale tanto agognata di Cio completo e capace di guidare la funzione al suo interno e nelle relazioni con il resto dell’azienda.
Per lo sviluppo di figure professionali specialistiche, che possono durare un tempo minore, e pur necessarie, spesso su base di singoli progetti, i principi che vengono seguiti sono i seguenti:
o vi sono aree del portafoglio applicativo che richiedono competenze particolari in quanto la loro progettazione o gestione rivela criticità forti dal punto di vista del metodo con cui si valutano, configurano e realizzano, e con cui si coinvolgono gli attori, specialisti ed utenti, sia in fase di sviluppo che di esercizio (per es. i sistemi ERP o di Business Intelligence). Queste competenze vengono sviluppate avendo come base di riferimento la conoscenza della tecnologia in oggetto e offrendo a complemento quelle più gestionali che completano le prime e creano i presupposti per il valore duraturo della professionalità creata;
o siano mode o concrete soluzioni a bisogni reali, le nuove conoscenze tecniche e gestionali che vengono offerte alle aziende debbono essere comunque interpretate per poterne valutare l’impiego nel proprio sistema. In logica di loro conoscenza ed approfondimento si analizzano criticamente per coglierne gli aspetti di valore contingente e quelli duraturi e generalizzabili. Un esempio lo rivela il tema dell’assistenza agli utenti. E’ questo un bisogno generalizzabile e duraturo che però contingentemente, nel tempo e/o in contesti aziendali differenti, ha assunto forme organizzative diverse (end user computing, infocenter, help desk services; internalizzazione, esternalizzazione; ecc.).
L’offerta molteplice di programmi formativi, spesso confusa con quella di programmi puramente addestrativi, rende difficoltoso per il decisore aziendale scegliere l’ambito di investimento ed il partner su cui appoggiarsi. Sicuramente non è possibile pensare che ciascuno degli attori sopra menzionati possa congiuntamente essere efficace su tutti gli aspetti, sia quelli di base che quelli specialistici: un forte presidio del contesto contingente richiede focalizzazione e capacità di lettura delle sue caratteristiche peculiari per poter personalizzare ed adattare l’azione formativa; lo spostamento da competenze specifiche a competenze a forte taglio gestionale, difficilmente può essere supportato da chi ha forte vocazione tecnica: l’ancoraggio alla tecnologia, in genere fattore di imprinting fortissimo, permane e si corre il rischio che rimanga prevalente. Il che significa che si sta pensando ad altro mestiere o professione!
Alfredo Biffi, Direttore Area Sistemi Informativi della SDA Bocconi, School of Management
PaoloPasini, Vicedirettore Area Sistemi Informativi della SDA Bocconi, School of Management
