C’è una “nuova normalità” cui l’azienda deve prepararsi e per affrontare la quale devono diventare adattabili non più solo le operazioni, ma le stesse strategie.
È quindi necessario adottare un modello aziendale in cui la pianificazione strategica impari a rispondere a segnali deboli di opportunità e rischio, le operazioni si adattino di conseguenza e sia in continuo adeguamento la misurazione delle stesse performance corporate, che devono “scandagliare il futuro” (nell’articolo di pag. 25 illustriamo più nel dettaglio come impatta questa “nuova normalità” sull’azienda nel suo complesso, mentre in quello di pagina 30 ci focalizziamo sulla misurazione delle performance aziendali).
Quello che ci chiediamo ora, prima di tutto, è come interpretare questo nuovo contesto nell’organizzazione It? Con quali obiettivi 2010 devono leggerlo i Cio, e cosa si sta già muovendo sul fronte di organizzazione e processi It?
Abbiamo cercato le risposte analizzando la “Agenda 2010 per il Cio” stilata da Gartner alla fine del 2009 e i risultati di un’indagine sulla “natura dei cambiamenti organizzativi e processuali in atto nel dipartimento It” condotta fra 92 Executive It da Forrester nel febbraio di quest’anno.
In sintesi, la ricetta Gartner per il 2010 del Cio è una partenza lanciata, improntata a una “sfida di leadership” in quattro punti: 1) scegliere pochi chiari segnali da parte del business cui rispondere; 2) concentrarvisi, puntando a pochi, ma in compenso efficaci e rapidi risultati; 3) alzare il livello di efficienza d’impresa facendo leva su una nuova efficienza It, ristrutturandone organizzazione, processi e approvvigionamento delle risorse; 4) investire su performance del personale It più efficienti e flessibili. Forrester vede avanzare una “trasformazione dell’It verso un sempre più consapevole orientamento al business, a costi capitale contenuti, che faccia leva su una messa a fattor comune interdivisionale di processi standard, servizi comuni e governo It”.
Lo stile è forse più prescrittivo in Gartner e più descrittivo in Forrester: ma, mettendo assieme proposizioni omologhe o complementari ci sembra legittimo riconoscere una comune diagnosi su una necessaria transizione in atto di organizzazione, processi e approvvigionamento delle risorse It, per focalizzarsi su servizi orientati al business il più possibile efficienti, standard e condivisi tra i vari dipartimenti. E c’è chi questa trasformazione del dipartimento It in struttura unificata al servizio del business l’ha già portata avanti con successo a livello globale: è Alan Matula, Group Cio di Shell.
Gartner: Attese del business e strategie del CIO per il 2010
Mark Mc Donald, Group Vp e Head of research, Gartner Executive Programs, ha sintetizzato le riconfigurazioni di priorità che la congiuntura di inizio 2010 introduce in due liste che derivano da un’indagine condotta a livello mondiale su 233 aziende: aspettative Business da un lato (figura 1) e dall’altro Strategie messe in campo dai Cio per soddisfarle (figura 2).
Figura 1: Aspettative Business nei confronti dell’IT (fonte Gartner)
(clicca sull'immagine per ingrandirla)
Figura 2: Strategie messe in opera dai Cio per soddisfare le aspettative del business (fonte Gartner)
(clicca sull'immagine per ingrandirla)
In un contesto di ristrettezze di budget, le attese del Business dall’It si concentrano su una generale riduzione di costi aziendali, basata non solo sul taglio di costi (1), ma su razionalizzazione innovativa dei processi di business (2), abilitazione di forza lavoro aziendale efficiente (3) e uso di informazione e intelligence (4).
Rinviata nel tempo (al 2013) una pur strategica alta priorità per l’innovazione su prodotti e servizi. In sintesi tutta l’attenzione è su un efficientamento aziendale che faccia leva su una nuova capacità It di cambiare la struttura dei costi d’impresa, attraverso una riorganizzazione dei processi, pratiche di produttività della forza lavoro, informazione tempestiva del management.
La necessità di cambiamenti strutturali nell’impresa e nell’It viene recepita, specie dai Cio leader, mettendo in campo strategie di riduzione sì dei costi It (3), ma ancor prima di stretto allineamento di piani business e It (1) e di stretta correlazione fra gestione della relazione con il business e governo dell’It (2). A tal fine si punta a rendere variabili i costi It (legandoli a servizi business) e flessibile il modello della forza lavoro; si modernizzano le applicazioni It e si continua a consolidare le risorse, a virtualizzare l’infrastruttura, a ristrutturare le operazioni. Resta alta la priorità di abilitare la crescita del business (5) eseguendo i progetti che portano nuovi prodotti e servizi sul mercato; cruciale migliorare il governo dell’It (6).
Se c’è un messaggio centrale è che in un ambiente di incertezza e volatilità, è decisivo puntare sull’efficienza d’impresa, definita come la capacità di realizzare gli obbiettivi di performance finanziaria, di business e strategica. Una capacità che è decisivo possa contare sulla fiducia nel proprio It: ai Cio delle aziende più efficienti deriva il beneficio di un maggior impatto aziendale del contributo It.
Mark Mc Donald ne ha dato una dimostrazione ripresentando le due liste (aspettative del Business, Strategie messe in campo dai Cio), entrambe riferite al 2009, con priorità distribuite su quattro colonne di diverso grado di efficienza aziendale (Leader, Challenger, Follower immediato e Follower tardivo), vedi figure 3 e 4.
Figura 3: Aspettative Business nei confronti dell’IT con le priorità distribuite in base al grado di efficienza aziendale (fonte Gartner)
(clicca sull'immagine per ingrandirla)
Figura 4: Strategie messe in opera dai Cio per soddisfare le aspettative del business con le priorità distribuite in base al grado di efficienza aziendale (fonte Gartner)
(clicca sull'immagine per ingrandirla)
Ebbene, proprio nelle aziende leader per efficienza aziendale, già nel 2009 è alta (3) l’aspettativa del business su innovazione in prodotti e servizi che la media del campione rinviava al 2013. Le aziende leader fanno dunque già leva sull’It per servizi, soluzioni, scalabilità per clienti e per prodotti, creazione di valore. Mentre per le altre fasce di efficienza le priorità 5, 7, 8 testimoniano che il Business ha tuttora una visione dell’It solo fornitrice di servizi tecnologici.
La risposta dei Cio in termini di priorità strategiche It mostra una sensibile arretratezza per i Follower, che, per esempio, devono ancora intervenire con decisione nel miglioramento della governance It, mentre i Leader e i Challenger vi capitalizzano già come punto di forza per supportare il collegamento dei piani di business con l’It. E possono beneficiare dell’innesco di un ciclo virtuoso, per cui la maggior efficienza It influenza oltre a quella del business anche le stesse aspettative dello stesso nei confronti dell’It: l’azienda più è efficiente e più “impara” a sfruttare il suo It.
Forrester: il Cio come Business partner
La transizione organizzativa dell’It in atto è per Forrester il riflesso della sempre maggior complessità inerente la gestione della tecnologia in generale. È dal 2008 che Forrester segnala tale complessità come insita nel trend emergente della Business Technology (Bt), quell’uso pervasivo di tecnologia incorporata nei processi che ne impone la gestione da parte dello stesso personale business.
La tecnologia “fuoriesce” ormai irreversibilmente dal controllo diretto It, nella misura in cui gli utenti si ingegnano a usare la tecnologia per loro fini specifici, e lo fanno a un ritmo che il tradizionale modello It “disegna – realizza – mantieni sulla base di un determinato progetto” non tiene più. Tutto questo impone un ripensamento di fondo di strategia, governo, organizzazione e cultura dell’It, incentrato sul seguente nuovo paradigma: è nato un “attore utente” della Business Technology, la Linea di Business, nei confronti del quale il dipartimento It deve porsi come Business Partner (parlando un linguaggio di soluzioni non puramente tecnologiche ma rilevanti per il business), e proporsi con un orientamento “Servizi al Business” basato su un modello prima di tutto organizzativo, in cui c’è una domanda di servizi prodotta dal business stesso e c’è un approvvigionamento di servizi affidato a fornitori specializzati interni o esterni.
È dunque solo la prova del nove che nell’indagine condotta da Forrester tra 92 decisori It (di cui 49% Cio/Cto, 33% altri It Manager) si vedano le avvisaglie di un nuovo modello organizzativo e di processo per il dipartimento It. Quattro sono le principali conclusioni presentate dallo studio.
Primo, appaiono di fatto presso i 92 decisori It strutture che indirizzano la domanda di servizi e la fornitura degli stessi, vedi figura 5. Il lato domanda riunisce funzioni che abilitano e governano i servizi per conto del business (Program and portfolio Management, Relationship management, per esempio con i vendor, Service Management, Enterprise architecture); quello di approvvigionamento eroga funzioni autonome di fornitura (Centri di Eccellenza interni, unità di servizi interdipartimentali condivisi, consulenze esterne, unità di outsourcing).
Notevole il secondo punto: nei due terzi degli intervistati presso cui ci sono state recenti ristrutturazioni nell’organizzazione It (vedi figura 6) ancora il “motore” è stato rafforzare l’orientamento business, e in un caso su due una riduzione dei costi (con una nuova struttura dei costi stessi).
Figura 5: Aree sulle quali si concentrano impegno dello staff e budget It (fonte Forrester)
(clicca sull'immagine per ingrandirla)
Figura 6: Principali motori delle ristrutturazioni It (fonte Forrester)
(clicca sull'immagine per ingrandirla)
Probabile che il secondo obbiettivo sia virtuosamente legato al primo, dato che le risposte non sono esclusive.
In terzo luogo, a facilitare i cambi organizzativi basati sui servizi al business, si afferma il valore delle metodologie standard di It Management: in testa Itil, adottata da oltre il 70%, con il 38% già passato alla sua Versione 3 (service oriented), vedi figura 7.
Infine, i tre quarti dei dipartimenti It intervistati si organizzano in funzioni che forniscono servizi condivisi in qualche forma (vedi figura 8): il 23% definisce il proprio orientamento organizzativo di tipo “orizzontale”, intendendo con ciò che l’It fornisce servizi al business e non applicazioni in risposta a singole esigenze; nel 20% non fornisce servizi, ma rende disponibili applicazioni; nel 53% dei casi il comportamento è “ibrido” (i tre quarti sono dunque rappresentati dalla somma di 23% e 53%). E anche il modello di It governance è quantomeno “coordinato” fra le diverse organizzazioni di business utenti, in un modo che può essere centralizzato (46%) o federato (51%). Solo il 2% ha un’organizzazione che si definisce “decentrata”.
Figura 7: Adozione di metodologie standard di It management (fonte Forrester)
(clicca sull'immagine per ingrandirla)
Figura 8: Modello di It governance adottato (fonte Forrester)
(clicca sull'immagine per ingrandirla)
Shell: Una trasformazione dell’It gestita su scala globale
All’ultimo simposio Gartner a Cannes, uno dei due “keynote speaker” è stato Alan Matula, Executive Vp e Group Cio di Shell, che, intervistato in plenaria da due analisti Gartner, ha raccontato della propria esperienza di Cio che governa una trasformazione su scala planetaria del dipartimento It, al servizio di più di 25 portafogli business e operazioni, su un fronte di 100 nazioni.
Matula ha descritto questo gigantesco processo di trasformazione, per definizione in continua replica su segmenti e geografie, come proponibile in quattro passi:
1 – mettere le fondamenta della trasformazione garantendo stabilità operativa, disciplina progettuale, misurabilità di costi e risorse;
2 – rendere prima efficiente l’It riducendone la complessità e poi investire per abilitare la crescita del business;
3 – assumere una precisa responsabilità nei confronti delle Lob per i grandi cambiamenti, dimostrando i benefici;
4 – acquisire i talenti migliori per la gestione della domanda in accordo con la Lob utente, per acquistarne la fiducia e sostenere la trasformazione.
La chiave del successo? È stata “riuscire a trovare il punto d’equilibrio fra una fondazione It standard fra tutte le unità di business e salvaguardare nel contempo la capacità di differenziare e rispondere a bisogni particolari. Il tutto è un problema di maturazione; attualmente siamo nella fase in cui il Cio deve costruirsi sempre maggiore credibilità: nel momento in cui ha avuto la possibilità di sedersi al business table deve essere in grado di supportare, attraverso un impegno non indifferente, comunità di business e leadership team”.
