Il Digital Festival di Torino appena concluso, evento dedicato all’influenza delle tecnologie digitali sulla vita quotidiana delle persone, ha dedicato la sua giornata d’apertura al tema del lavoro: “Digital for Job”, ovvero tecnologia in rapporto a un mondo del lavoro che si sta progressivamente spostando da un modello gerarchico a uno collaborativo, in un processo che vede coinvolti gli strumenti social, sempre più protagonisti delle strategie Hr.
Marco Minghetti, Direttore Scientifico per il Management 2.0 di Gso (società specializzata nella consulenza per la valorizzazione del capitale umano), autore del libro L’Intelligenza collaborativa. Verso la social organization, ha spiegato così la necessità di un passaggio a un management 2.0: “Da più di 100 anni siamo legati al modello di ‘comando e controllo’ di Frederick Taylor secondo cui qualcuno è pagato per pensare, tutti gli altri per eseguire. Questo modello non funziona più; penso che l’attuale crisi economica sia legata a quella del management 1.0”.
David Bevilacqua, Vice President South Europe di Cisco SystemsDa qui la proposta di recuperare l’intelligenza di tutti e di rimetterla in circolo sfruttando le piattaforme tecnologiche che con il loro avvento hanno spostato un simile scenario da un piano di utopia a uno di realtà, concretizzabile persino a costi contenuti. È in questo senso che va intesa la dichiarazione di Minghetti “l’intelligenza collaborativa è l’antidoto alla stupidità diffusa”: la social organization può recuperare il valore aggiunto di tutti coloro che non erano tenuti a contribuire col proprio pensiero. Il cambiamento avviene anche sul piano delle responsabilità: “La collaborazione trasforma la responsabilità individuale in una collettiva che risponde a un fine condiviso”, commenta David Bevilacqua, Vice President South Europe di Cisco Systems, “Di fronte a un fallimento, alla domanda ‘chi è stato?’, si sostituisce quella ‘perché è successo?’”.
Cambiamenti sul piano culturale: l’impresa spetta al medium management
Questa trasformazione risponde a un modello cognitivo di competenza diffusa all’interno dell’azienda e vede come regista del cambiamento il responsabile Hr. Tra i fattori che frenano lo sviluppo della social organization, un ruolo importante spetta alla mancanza di competenza del medium management: “Abbiamo costruito categorie di manager cresciuti sulla spinta di ambizioni sociali e sulla capacità di fare, ma con poca attitudine al lavoro manageriale, non abili nel prendersi cura delle persone”, fa notare Bevilacqua, che prosegue: “Se si diventa manager perché si è i più bravi a fare qualcosa, per esempio si è ‘il migliore dei venditori’, si sarà poco incentivati a distribuire la propria conoscenza: condividere il mio sapere mi rende più sfidabile. Serve qualcosa di diverso, qualcuno capace di abilitare le persone a fare bene”.
In questa direzione vanno anche le riflessioni sulla necessità di cambiamento dello stile di leadership, che deve passare da uno di tipo autoritario (che controlla e ordina), a uno connettivo.
È spesso, naturalmente, “dall’alto” che tuttavia arrivano i freni maggiori. Tra i principali imputati la paura di perdere il controllo. Come fa notare Nicola Palmarini, Manager Digital Marketing & Brand Systems Ibm Italia: “A volte c’è troppa ansia; si dovrebbe imparare a dire cosa fare non anche come farlo, passaggio per passaggio”. Palmarini prosegue proponendo di assumere una nuova prospettiva: “Va messo sul piatto il tema del caos inteso come varietà di gestione dei processi: dato un obiettivo esistono decine di modi per raggiungerlo”.
Un altro aspetto che suscita preoccupazioni da parte del management è la trasparenza. Come chiarisce Minghetti: “In una social organization si perde la discrezionalità, perché tutti devono seguire le regole”. In un modello basato sulla condivisione le modalità lavorative diventano pubbliche, il che significa anche, come è stato spiegato a più voci, dover “imparare ad accettare le critiche”, “ammettere di non saper fare qualcosa”, e, in senso più ampio, “abbandonare una cultura del non sbagliare” che stigmatizzando l’errore tende a creare un clima di giudizio che incentiva un atteggiamento di chiusura sfavorendo condivisione e collaborazione.
Collaborazione partecipativa e collaborazione competitiva
Pensare al lavoro con un approccio collaborativo significa anche poter operare delle scelte attraverso la partecipazione di tutti: il gruppo Gucci, per esempio, ha lasciato che nell’ambito di un concorso aziendale, fosse l’intera popolazione del gruppo a valutare, votando, quali fossero i progetti migliori presentati dai vari brand facenti parte del gruppo Gucci stesso. Ma un sistema di responsabilità condivisa potrebbe essere estendibile anche alla scelta dei nomi di manager e responsabili, come ha suggerito Palmarini: “Si potrebbero introdurre sistemi di collaborazione anche nella sfera organizzativa votando per scegliere chi promuovere”. La filosofia della collaborazione potrebbe persino incidere sui rapporti di concorrenza; nuovamente Palmarini parla di una “collaborazione competitiva”: “Invece che combattere chi ci sta vicino dovremmo collaborare in modo competitivo”. Proprio i competitor infatti, spiega il Manager di Ibm, sono quelli che condividono problematiche simili; affrontarle tramite processi di collaborazione sarebbe di giovamento per tutti.
Il passaggio al social portal: l’esempio di Ottica Avanzi
Fabio Bernardi, Human Resources Director di Avanzi Holding
Diverse aziende hanno parlato al Digital Festival di come è strutturata la propria piattaforma collaborativa e di quale è stato il percorso decisionale che li ha portati a proporre soluzioni in ambito social. Tra queste, interessante il binomio Ibm – Ottica Avanzi: la prima ha mostrato concretamente il funzionamento di Connections, Ess (Enterprise Social Software) tra i più ricchi sul mercato; Ottica Avanzi ha raccontato come la piattaforma Connections sia stata adottata con successo nel proprio contesto aziendale, contribuendo peraltro alla vittoria di un premio assegnato dal Politecnico di Milano per la gestione Hr più innovativa e in particolare per le scelte di comunicazione interna in ottica social.
Fabio Bernardi, Human Resources Director di Avanzi Holding, si è soffermato sul percorso di maturazione che ha portato l’azienda alla decisione di dotarsi di un social intranet portal: “Due anni fa abbiamo fatto una survey interna che ci ha rivelato l’insoddisfazione sulla capacità di cogliere quello che dal basso si voleva comunicare ai livelli più alti. Ci siamo quindi posti il problema di come modificare il modello di comunicazione interna”. Un fatto, in particolare, ha indicato la direzione da seguire: “Navigando su Facebook abbiamo visto che era nata una pagina Ottica Avanzi: non ne avevamo una ufficiale, su cui le persone dei nostri negozi si scambiavano pareri e informazioni. Loro erano più avanti di noi. Stavamo subendo il cambiamento”. È questo input, spiega Bernardi, che ha fatto percepire la necessità di guidare questi fenomeni social e di sfruttarne il potenziale. Perché gli strumenti vengano correttamente assimilati,
Bernardi chiama nuovamente in causa il middle management: “Noi ci siamo dati un preciso modello di community management: all’interno di ogni reparto c’è un community manager responsabile dell’animazione delle comunità: è quello che dà dei tempi, che guida, che spinge le persone a dare il proprio contributo. È importante, perché a volte accade che gli utenti entrino in queste comunità con entusiasmo, poi mancando un’opera di animazione dal centro, perdano fiducia nello strumento”.
Talento: i social per una formazione autogestita e come forma di reward
Franco Chiaramonte, Direttore Agenzia Piemonte Lavoro
Se il talento è, come lo ha definito Franco Chiaramonte, Direttore Agenzia Piemonte Lavoro, “non un elemento distintivo, ma un valore che le persone hanno costruito nel proprio percorso di studio e lavoro”, allora non è una materia stabile, ma si “forma” nel tempo. È per questo rilevante una riflessione sui fattori che influenzano questa formazione e sui social in particolare, ormai tra i mezzi favoriti per lo scambio di conoscenze: “Oggi molta dell’informazione avviene da autodidatta”, ha fatto notare Minghetti, “Per questo sarebbe meglio parlare di educazione piuttosto che di formazione, nel senso della Paideia greca [modello educativo dell’Atene classica e prevedeva che l’istruzione dei giovani si articolasse secondo due rami paralleli: la paideia fisica, comprendente la cura del corpo e il suo rafforzamento, e la paideia psichica, volta a garantire una socializzazione armonica dell’individuo nella polis ndr]: si devono mettere le persone nella condizione di apprendere in modo autonomo, fornendo gli strumenti per fare il loro personale percorso di autosviluppo”. È sulla scorta di quest’idea che le aziende stanno dotandosi di piattaforme volte a favorire il cosiddetto social learning, che consentano cioè uno scambio di informazioni orizzontale tra i lavoratori (vedi nelle correlate l’esperienza di Bosch).
Utile alla valorizzazione del talento è anche la visibilità che i social danno agli utenti; come suggerisce Bernardi: “Chi ha voglia di collaborare guadagna in visibilità e questo è un reward molto apprezzato; si scatena la gara a chi viene taggato di più e si generano virtuosi meccanismi di competition interna”.
Richiamandoci al tema Lavoro, aggiungiamo brevemente un’ultima considerazione: perché il modello del community management si possa affermare, servono figure professionali con skill e competenze specifiche: solo per citarne alcuni, i web editor, i blogger, i content curator, i Seo & Sem specialist e ovviamente i Community manager, essenziali, come ha spiegato Minghetti, per la definizione della Value Proposition intorno a cui costruire una Community e sviluppare coerentemente le interazioni al suo interno.
