Per analizzare in dettaglio il divario esistente fra domanda e offerta di skill, sia Gartner che Forrester si focalizzano su uno specifico settore del dipartimento It, l’Infrastructure & Operation Management (cui Forrester aggiunge il Network – di qui l’acronimo IoN Management usato di seguito). Dalle analisi fatte dlle due società di ricerca emergono:
– dal lato della domanda, un metodo per valutare e misurare lo skill gap;
– dal lato dell’offerta, una strategia di Talent management per portare l’aggregazione di talenti It a produrre soluzioni vincenti (in maniera performante), al mutare del contesto.
Beninteso il procedimento nel suo complesso deve essere considerato “iterativo”, se i ruoli It sono in migrazione costante.
Primo: valutare lo skill gap crescente e capirne l’origine
In una vista a breve, conviene ripartire dalla domanda, perché è naturale prima definire cosa serve e poi ragionare su ciò che è disponibile sul lato dell’offerta. Il primo passo è capire e valutare lo skill gap che si determina nel proprio dipartimento nel suo insieme, con l’adozione di nuove tecnologie; in primo luogo con il progressivo affermarsi della cosiddetta “Business Technology”, ossia un It sempre più orientato ai servizi a supporto dei processi di business. E’ quello che aiuta a fare Chris Silva, Senior Analyst, Forrester, con la ricerca “Capire il Networking skill gap” (figura 1).
Figura 1: Come capire il networking skill gap (fonte Forrester)
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Il 53% delle (grandi) organizzazioni It interpellate da Forrester (ricerca “Understanding the network skills gap”, svolta su un campione di 43 infrastrutture It prese dall’It research panel che la società solitamente utilizza per fare le proprie indagini), ha mantenuto o aumentato il proprio budget nel 2009 per progetti infrastrutturali di larga scala (che ad esempio includono Wireless Lan, Unified Communication, Voice over Ip, implementazione di Ipv6). In queste organizzazioni Silva ha trovato professionisti IoN con ottime competenze nel disegno e nell’implementazione delle tecnologie a livello commodity, ma in difficoltà sulle stesse tecnologie a livello avanzato (figura 1).
C’è infatti tutta un’”offensiva” di nuove tecnologie che potenzialmente possono introdurre nuove efficienze per il business (Ucc per comunicazioni efficienti, Wlan per una maggior produttività dell’Info worker), ma la domanda è: chi le gestirà e le ottimizzerà una volta operative? La conclusione di Chris Silva è che per gli skill di IoN Management si sta formando un gap indotto dalle applicazioni avanzate dell’infrastruttura che, vera la deprimente stima di figura 1, richiederà per la maggior parte delle organizzazioni un periodo di “transizione di skill” di cinque anni, di cui alla data solo due coperti.
Perché questo effetto “applicazioni avanzate” sullo skill gap? La causa è la trasformazione che, in quanto parte di servizi erogati, esse “architetturalmente” impongono alla gestione di infrastruttura e rete, per cui la job description del “nuovo” IoN Manager passa dal dispiegare e gestire hardware ad abilitare servizi dipendenti da implementazione e soprattutto management in rete. In cima alla lista delle “tecnologie la cui adozione impone uno skill set avanzato di Network Management”: Wlan 802 (o WiMax negli Usa), Enterprise mesh, Ipv6 che induce implicazioni gestionali, accesso remoto per ogni utenza al corporate network e, non ultime, l’ottimizzazione di Wan a l’application delivery as a service. E non basta: serve in più che gli IoN Manager sviluppino anche i cosiddetti “soft skill” (negoziazione, obiettivi di teamwork ecc.) se devono potersi aziendalmente coordinare per abilitare e gestire servizi.
Secondo: valutare la domanda di ruoli, emergenti e in trasformazione
In una successiva ricerca Forrester, “Identificare le componenti del Networking skill gap”, sempre Silva suggerisce un secondo passo: valutare gli effetti sui singoli ruoli provocati dall’avvento di applicazioni avanzate; a tal fine ogni ruolo viene decomposto nelle principali expertise (figura 2), e si suddividono i singoli ruoli in due classi (emergenti e in trasformazione).
Figura 2: Come identificare le componenti del networking skill gap (fonte Forrester)
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Nel solo Network Management, a titolo di esempio, i vari Network Engineer, Architect, Security specialist, e Manager sono altrettanti ruoli in trasformazione: l’Engineer deve focalizzarsi su applicazioni e servizi, tanto per esemplificare ha effetti da servizi Soa, Social computing e da iniziative cloud; l’Architect deve badare a performance e crescita futura della rete; il Security specialist va ora coinvolto in tutti i passaggi del ciclo di vita del network design, per verificarne la congruenza con i suoi pervasivi programmi di accesso, intelligence, compliance; il Manager deve assumere un ruolo di gestore e assistente nella transizione dei processi sempre più “service oriented” (va quindi seguito il ciclo di vita del servizio).
Due nuovi ruoli emergenti: i Virtual System Manager (devono lavorare con astrazioni di sistemi) e i Service Manager (devono capire e incanalare i requirement business a provider cloud o Saas).
C’è insomma tutto un lavoro preliminare di gap analysis sui ruoli (fra domanda di ruoli nuovi o emergenti e disponibilità di ruoli preesistenti) completato il quale è il momento di lavorare a migliorare l’offerta: l’obiettivo è riuscire a portare la forza lavoro It disponibile al livello di performance necessario perché riescano a star sul mercato le nuove soluzioni richieste dall’azienda (che sta diventando un’azienda sempre più disegnata e organizzata al fine di rispondere dinamicamente a cambiamenti continui). Ma si tratta di una strada in salita, non solo perché, come abbiamo visto, è da percorrere in un contesto di deficit di skill, ma anche per effetto delle migrazioni degli skill stessi che, per poter offrire ciò che serve all’azienda devono essere continuamente “ridefiniti” (nuove mansioni, nuove conoscenze, nuovi strumenti, ecc.).
Offerta: serve una strategia di Talent management
“Bisogna portare la forza lavoro It disponibile al livello di performance necessario a produrre queste sempre nuove soluzioni” , raccomanda Diane Morello, Managing Vp, Gartner Fellow Emeritus e leader dell’Executive Leadership & Innovation group. Serve una strategia di “Talent management”, che si attua con un processo di cui la figura 3 delinea i passi. Un processo che, come si diceva, dovrà considerarsi “iterativo”, se i ruoli It sono in migrazione costante.
Figura 3: Framework per costruire una It bench strength, intesa come capacità di portare la forza lavoro It disponibile a produrre soluzioni capaci di supportare il business (fonte Gartner)
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La strategia di Talent Management “punta sia alla formazione che allo sviluppo nell’organizzazione It di una forza lavoro competente capace di operare a un massimo (peak) di performance, e in grado di adattarsi e trasformarsi continuamente e proattivamente, in risposta ai cambiamenti che si verificano nel mercato e in azienda”. E’ nulla di meno che la visione di una workforce It che, in piccolo, funzioni da azienda “changing by design”.
Primo passo della strategia è Identificare i talenti necessari con “practice integrate” in un ecosistema interno (sensibile a Business e necessità dei Dipendenti) ed esterno (aperto ai bisogni dei Clienti, ma anche all’Industry e alla concorrenza).
Nel secondo passo, Valutare i talenti e gli skill tecnici disponibili (Assess bench strength), la gap analysis sui ruoli emergenti o in trasformazione, va coniugata con uno skill inventory sufficientemente aperto e supportato da una cultura aziendale che punti a massimizzare il capitale umano.
Dall’uso congiunto dei due strumenti (identificare e valutare gli skill) possono inoltre emergere scenari e opportunità di “recupero” dei talenti richiesti attraverso diversi approcci: non solo capitalizzando sugli skill It esistenti ma cercando di reperirli anche, per esempio, da altri dipartimenti o dall’esterno (si legga a tal proposito l’articolo “C’è un deficit di skill It. Quale formazione e quali percorsi verso nuove competenze”).
Individuati gli skill e recuperati attraverso vari approcci, il passo successivo è quello di renderli “performanti”, ossia in grado di produrre soluzioni e servizi a supporto del business aziendale. Come? Attraverso azioni ormai “mirate sulle singole persone”:
a) disegnare un programma di sviluppo dei talenti;
b) realizzarlo in uno spirito di vera e propria partnership tra manager e riporto.
