Il Gruppo Angelini (www.gruppoangelini.it) è una realtà imprenditoriale privata italiana, che opera in diversi settori dell’area del benessere e della “qualità della vita”, con tre divisioni: farmaceutica, largo consumo e macchine. L’attuale presidente (Francesco Angelini) ha lo stesso nome del nonno che ha fondato l’azienda nel 1919. Un gruppo familiare, dunque, ma gestito con uno stile manageriale attento a cogliere le nuove sfide dove si presentano, in modo costante negli anni (vedi riquadro).
Oggi il gruppo Angelini, con 20 aziende, possedute al 100% o in joint venture e partecipazioni in società leader nell’area del benessere, ha circa 3.500 dipendenti e un fatturato di circa un miliardo e mezzo di euro, sedi in Italia, Spagna, Portogallo, Lussemburgo e Stati Uniti.
La divisione farmaceutica, da cui deriva circa metà del fatturato, è strutturata in differenti aree di business collegate tra loro; in particolare nel settore Otc (prodotti da banco) è al primo posto in Italia, davanti a grandi multinazionali, con prodotti ben noti al pubblico come Tachipirina, Moment, Tantum Verde. Un’azienda italiana di successo dunque, per la quale conoscenza, capacità di innovazione e qualità delle risorse umane rappresentano il maggior capitale.
“Cinque anni fa siamo stati influenzati dalla ‘moda’ della valutazione del parametro delle competenze. Per introdurre questo nuovo elemento nella valutazione abbiamo effettuato la mappatura delle conoscenze tecnico-professionali e analizzato il ruolo, posizione per posizione”, ricorda
Carlo Pettinelli, Direttore Sviluppo del Personale del Gruppo Angelini. Da quel momento il personale direttivo e i quadri dirigenti sono stati valutati sulla base delle conoscenze, delle capacità e degli obiettivi.
“Tuttavia”, aggiunge Pettinelli, “un paio di anni fa, con il mio predecessore e con l’aiuto di un docente dell’Università di Bologna, abbiamo iniziato ad analizzare le ragioni per le quali il sistema non ci dava i risultati attesi. L’interrogativo a cui abbiamo cercato di rispondere era: il nostro management non l’aveva applicato in modo corretto o era stato impostato da noi in modo errato?”. In pratica si assisteva all’esaltazione del sistema delle competenze e a una rincorsa del sapere, secondo l’equazione “più sai, più la tua performance sarà migliore”. Pur aumentando le conoscenze, soprattutto con il ricorso alla formazione, non se ne vedevano però i riflessi nel miglioramento dei risultati aziendali.
Si è allora deciso di introdurre un nuovo fattore, che andasse a sostituire le competenze nella valutazione, definito “prodotti-servizi”, ossia il risultato concreto dell’attività delle persone. Le competenze sono rimaste una componente da sviluppare, uscendo però dal sistema di valutazione.
Per ciascuna funzione sono stati così elencati gli output in termini di prodotti (un disegno, un pezzo meccanico, una relazione…) e/o di servizi (pareri, consulenze, ricerche…), forniti all’interno o all’esterno dell’azienda, vincolando di conseguenza la valutazione del responsabile all’analisi di questi risultati. A supporto del nuovo sistema è stato creato un software capace di analizzare una matrice che collega “prodotti-servizi” alle competenze, per consentire al responsabile di sviluppare le seconde, se i risultati risultano carenti, senza tuttavia farne oggetto di valutazione.
Il sistema informatico adottato è stata la suite Cezanne di Byte. Attraverso il modulo che gestisce le valutazioni e utilizza la scala pentenaria per la valutazione classica (che prevede una prestazione standard e poi due livelli sopra e due sotto di essa), vengono individuati gli output tipici della professione a ciascuno dei quali il responsabile attribuisce un valore, che contribuisce alla valutazione globale sulla performance.
Il collegamento fra livello di prestazione per prodotti/servizi e conoscenze necessarie, viene realizzato automaticamente dal sistema segnalando al responsabile quando una prestazione è inadeguata e richiede dunque un adeguamento della competenza. Si tratta di un semplice sistema di semafori, presentato in una pagina dedicata, che evidenzia per ciascuna competenza, se è da sviluppare (semaforo rosso), se è necessario prestare attenzione (semaforo giallo) o se è adeguata (semaforo verde).
“Il sistema è il risultato di una personalizzazione spinta del modulo base di Cezanne ed è stato messo in funzione all’inizio dell’anno, con risultati positivi”, commenta Pettinelli: “È infatti facile da usare; i responsabili l’hanno apprezzato anche perché consente loro di potersi concentrare sulla performance e rifocalizzarsi sulle attivtà concrete delle persone, anziché sulle loro conoscenze. Potendo poi successivamente mettere in atto le necessarie azioni di sviluppo”.
Questo elemento contribuisce alla valutazione globale della performance andando a sommarsi alla valutazione delle capacità (essenzialmente di tipo organizzativo) e al raggiungimento degli obiettivi (generalmente di carattere straordinario).
Nel prossimo anno si prevede di ampliare il numero di attori che contribuiscono alla valutazione, coinvolgendo non solo i diretti responsabili, come finora è stato, ma anche i clienti interni. “Dal 2006 vorremmo prevedere anche un panel di clienti interni (ad esempio se la persona da valutare opera in ambito produzione potrebbero essere coinvolti i responsabili della logistica, della programmazione…). In prospettiva ci piacerebbe coinvolgere nelle valutazioni anche i clienti esterni, ma si tratta di un passo molto delicato, da valutare con molta attenzione e su cui stiamo ancora riflettendo”, conclude Pettinelli.
UNA STORIA DI INNOVAZIONE ITALIANA
Il gruppo Angelini è noto al grande pubblico soprattutto per alcuni prodotti e marchi molto diffusi (nelle diverse aree di attività in cui il gruppo opera). Per questo ci sembra utile citare alcune tappe fondamentali di questo percorso.
Angelini ha, per esempio, importato per primo la vitamina B12 nel dopoguerra; lanciato nel ‘57 l’antipiretico Tachipirina, in Italia ancora la più prescritta dai pediatri; negli anni ’60 la linea di prodotti anti-infiammatori Tantum e in pieno boom delle nascite i primi pannolini per bambini usa e getta (all’epoca Lines, mentre oggi opera con il marchio Pamper grazie ad un accordo con Procter & Gamble), mentre mantengono il marchio Lines gli assorbenti femminili, lanciati due anni dopo. Nel ’70 introduce la coltivazione del grano duro nell’Italia centrale, fino a quel momento coltivato solo nel Sud, e nel 1975 per primo introduce in Italia le macchine per la fabbricazione di pannolini ed è tra le prime aziende italiane ad utilizzare i computer nella progettazione e l’elettronica nelle linee di produzione.
Una delle tappe più recenti è l’entrata nel mercato dei prodotti salutistici (erboristeria, integratori alimentari, cosmetici), venduti in farmacia con l’acquisizione di Body Spring nel 2003. (E.B.)
