Percorsi, modelli e competenze di un dipartimento IT sempre più “liquido” e innovatore

Il dipartimento IT vive oggi al proprio interno il dualismo tra dover garantire, da un lato, un’infrastruttura tecnologica solida che rappresenta il sistema nervoso dell’azienda e ne sostiene il funzionamento e, dall’altro, essere luogo dove si è in grado di supportare, contribuire, sviluppare innovazione. In sintesi deve essere fabbrica di robustezza e, contemporaneamente, laboratorio di innovazione”.

Ma far convivere queste due anime non è semplice “e la soluzione non può essere la creazione di un’organizzazione duale”. Inizia così il confronto di ZeroUno con Mariano Corso, Comitato Scientifico degli Osservatori Digital Innovation della School of Management del Politecnico di Milano e Direttore Scientifico di Partners4Innovation (P4I), che prosegue: “C’è sempre la tentazione di semplificare la questione, andando a separare queste due anime e creando team differenti. La cultura manageriale corrente rende molto difficile un approccio diverso e l’equilibrio ottimale tra questi due ruoli, fabbrica di robustezza e laboratorio di innovazione, non si è mai trovato: ma se il modello organizzativo rispecchia questa dualità, con due strutture differenti, inevitabilmente si creeranno frizioni, problemi, difficoltà a portare avanti un disegno coerente nel momento in cui queste due strutture dovranno (e prima o poi dovranno farlo) intersecarsi l’una nell’altra”.

Who's Who

Mariano Corso

Lo strabismo dell’IT innovatore

Il dibattito sui modelli organizzativi del dipartimento IT si è sviluppato in questi anni proprio per cercare di capire come far convivere questo dualismo, ma i tentativi di costruire organizzazioni duali, o bi-modali per utilizzare la terminologia di Gartner, si scontrano con quello che, secondo Corso, dovrebbe invece oggi essere un assunto: “Questo dualismo non deve concretizzarsi in un modello organizzativo, ma essere parte della forma mentis delle persone: chi si occupa di digitale deve avere quello strabismo che gli consenta di saper guardare all’efficienza e alla robustezza dell’infrastruttura e, nel contempo, ripensare a tutto quello che sta facendo (processi, prodotti, servizi) in un’ottica di vera trasformazione digitale”.

Si inseriscono in questa logica metodologie come Agile e DevOps che escono dal perimetro dei sistemi informativi e diventano un paradigma sul quale plasmare l’intera organizzazione: il dipartimento IT ma anche, in un’accezione molto più ampia, l’azienda nel suo insieme (vedi l’articolo Processi e metodologie per la Direzione IT “agile” ): “I team DevOps, dove le persone che sviluppano al tempo stesso gestiscono, sono l’esempio di una sintesi puntuale di questo modello. È questo – ribadisce Corso – l’approccio che consente di essere abilitatori della digital transformation, ma significa anche uscire dal dipartimento IT per entrare nei processi aziendali: l’IT si liquefa nell’organizzazione aziendale. In questo modo l’IT smette di essere un silos: il digitale pervade l’intera azienda con figure di riferimento che si contraddistinguono per quella forma mentis duale di cui abbiamo parlato prima e costituiscono un network dove la direzione IT ha il ruolo di governance e integratore di innovazioni che emergono nelle diverse linee di business”.

Si tratta di un modello organizzativo ancora molto lontano dalla cultura manageriale di oggi e per raggiungere il quale il percorso da compiere è articolato e complesso.

L’IT liquido che pervade l’azienda

“È un modello – chiarisce Corso – che cambia radicalmente la logica del demand management così come la conosciamo oggi; che forse rende addirittura obsoleto parlare di demand management. Da una figura dell’IT che svolge un ruolo consulenziale e di collegamento con il business, passiamo a figure o team che hanno il ruolo di innovatori digitali all’interno delle diverse funzioni aziendali: è la liquefazione dell’IT nell’azienda”. Se non ha più senso apporre l’aggettivo “digitale” al business perché il business è oggi per sua stessa natura digitale, così l’IT come elemento identificativo può addirittura scomparire perché deve permeare e “liquefarsi” in tutta l’organizzazione aziendale.

“E questo significa anche ridefinire i criteri di allocazione del budget – precisa Corso. – Già oggi vediamo che una parte consistente del budget destinato all’innovazione digitale è allocato al di fuori della Direzione ICT [vedi articolo I trend di spesa Ict per il 2017: i tre fenomeni in atto e le priorità emergenti]. Questo è un bene: leggere l’eventuale contrazione del budget ICT come un dato negativo tout court è scorretto; diventa un indicatore positivo se a questa corrispondono investimenti per l’innovazione digitale all’interno delle funzioni di business”.

“Sempre più aziende stanno andando verso un modello organizzativo che possiamo definire di ‘IT liquido’ – spiega Corso. – Le competenze digitali e imprenditoriali non vengono ‘confinate’ all’interno di una singola direzione, ma riconosciute e valorizzate laddove possono essere più preziose, e cioè nel business stesso”. Per ogni area aziendale (di business o di staff, come le risorse umane o gli acquisti) vengono identificati dei Champion che, da un lato conoscono e sanno utilizzare le tecnologie e, dall’altro, hanno la capacità di ripensare i processi della propria area in un’ottica innovativa e digitale. “Se riconosciuti, motivati e messi in rete, questi talenti rappresentano una fucina di idee e di innovazione e, contemporaneamente, contaminano di cultura digitale le diverse aree. Il passo successivo – prosegue Corso – è identificare, sempre per ogni area, dei Manager che siano Owner della trasformazione digitale assumendo un ruolo duale: da una parte supportare il responsabile della propria area nel declinare e poi gestire una roadmap di trasformazione digitale, dall’altro fare rete con la Direzione IT per coordinare le attività, evitare duplicazioni e definire linee guida e architetture comuni”. È un modello che, come abbiamo scritto all’inizio, richiede di passare da una logica di controllo e gestione autonoma di un silos funzionale, a quella di sviluppo e catalizzazione di una rete di competenze e relazioni capace di influenzare l’intera organizzazione.

“La liquefazione dell’IT non significa una commoditizzazione dell’IT; al contrario significa rendere l’IT sempre più strategico, ma è indispensabile vi sia il ricongiungimento di due approcci: bottom-up, che deriva appunto dall’innovazione che matura nelle aree di business e risale fino alla Direzione ICT, e top-down con un forte commitment della direzione aziendale perché l’orientamento all’innovazione digitale deve derivare dal piano industriale che rappresenta la strategia di ogni azienda. Un modello di questo tipo – conclude infine Corso – esemplifica una sorta di Open Innovation ‘interna’, ma è chiaro che deve affiancarsi alla ridefinizione delle modalità di sourcing dell’innovazione stessa introducendo un approccio all’Open Innovation ‘esterna’, con nuove relazioni con i soggetti tradizionali dell’ecosistema aziendale, come fornitori e clienti, ma anche aprendosi a soggetti, come centri di ricerca, università  e startup”.