Scambio di esperienze
Alla Tavola Rotonda di ZeroUno, che è parte centrale del ciclo di ‘Incontri a cena’ che ZeroUno e Istud organizzano per creare un confronto sui principali temi dell’Ict e del rapporto tra questa e lo sviluppo dei modelli d’impresa, hanno partecipato: Francesco Varanini e Luca Quaratino, rispettivamente direttore scientifico area e-Business e responsabile area R.U. e Organizzazione dell’Istud; Paolo Citterio, presidente dell’Associazione direttori Risorse Umane; Armando Mantovani e Paolo Torri, rispettivamente direttore Marketing strategico e alleanze e Product manager Cézanne del Gruppo Byte e Giulio Brancatelli, H.R. manager delle divisioni Bottega Veneta, GF Service e GF Logistica di Gucci Group. Da parte del pubblico, sono intervenuti: Mino Schianchi, direttore Risorse Umane di Bticino; Graziano Monticelli, responsabile del Personale di Sea-Aeroporti di Milano; Valentino Giudici, responsabile Information Technology Services di Robert Bosch; Alberto Bartolini, Information Systems Strategy manager di Astra Zeneca; Michele Ruo, direttore Risorse Umane di Sitindustrie; Gabriele Riboni, Compensation manager di De Agostini.
Si è svolta a fine gennaio la seconda serata del ciclo degli incontri a cena sul tema ‘Ict e Valore di Business’ organizzati da ZeroUno e Istud (Istituto Studi Direzionali; www.istud.it) e dedicati ai rapporti tra la gestione dei sistemi informativi e il miglioramento della capacità competitiva delle imprese. L’argomento proposto era: “Risorse umane, nuovi sistemi di gestione” e lo scopo dell’incontro, che ha visto oltre 50 partecipanti tra responsabili delle direzioni RU. professionisti e manager in ambito Ict, referenti di associazioni professionali, ricercatori e fornitori di soluzioni, era quello di promuovere un libero scambio di opinioni ed esperienze attorno all’impatto delle nuove tecnologie sui processi e le competenze delle direzioni Risorse umane.
Nel corso della serata si è svolta una Tavola Rotonda, coordinata dal direttore di ZeroUno, Stefano Uberti Foppa, e alla quale hanno partecipato: Francesco Varanini e Luca Quaratino, rispettivamente direttore scientifico area e-Business e responsabile area Risorse Umane e Organizzazione dell’Istud; Paolo Citterio, presidente dell’Associazione direttori Risorse umane Gidp/Hrda; Armando Mantovani e Paolo Torri, rispettivamente direttore Marketing strategico e Alleanze e Product manager Cézanne del Gruppo Byte e Giulio Brancatelli, H.R. Manager delle divisioni Bottega Veneta, GF Service e GF Logistica di Gucci Group. Diamo una sintesi dei punti emersi dalla discussione, il cui clima informale ha coinvolto anche alcuni tra gli ospiti della serata (vedi riquadro) i cui interventi sono parimenti riportati.
Uberti Foppa: Partiamo subito con due domande centrali per il nostro tema. Dovendo gestire una complessità crescente anche nei confronti delle risorse umane, in quale ambito le soluzioni It possono fornire risposte utili? Si può definire l’impatto dei nuovi sistemi di gestione sui processi aziendali?
Brancatelli: La prima esigenza da cui eravamo partiti nel realizzare il nostro sistema informativo per le risorse umane è stata quella di condividere le informazioni nell’ambito della stessa funzione RU, premessa indispensabile per poter fornire risposte veloci al business. Abbiamo però ottenuto anche altri vantaggi. La possibilità di delegare ai sistemi i compiti ripetitivi ci ha permesso di recuperare tempo per poter fornire effettivo supporto alle linee aziendali. Inoltre la tecnologia ci ha consentito di integrare in tempi rapidi molte nuove realtà di recente acquisizione nonostante la loro origine diversificata tra aziende padronali, aziende artigiane e medie e piccole imprese. Questo percorso, nel nostro caso, è stato facilitato da una cultura condivisa e dall’aver identificato in modo preliminare obiettivi chiari.
Torri: Dal punto di vista delle soluzioni Ict, oggi vi è una grande maturità. La tecnologia web, ad esempio, facilita la distribuzione delle informazioni e il decentramento dei processi amministrativi, con la possibilità di delegare alla periferia molte attività a basso valore aggiunto. Inoltre, l’It impatta sui processi aziendali nella misura in cui l’aumentata capacità di integrazione offre a chi deve prendere le decisioni una visione globale che ne facilita l’attività.
Citterio: Se tengo conto della mia esperienza passata, quando ci si doveva affannare per dare risposte rapide al management effettuando faticose elaborazioni manuali, posso senz’altro dire che siamo di fronte ad un salto innegabile dal punto di vista delle attività amministrative, mentre ci sono ancora molti punti da migliorare in aree come il supporto alla valutazione delle prestazioni e del potenziale. Detto questo, vorrei però chiedere ai presenti quanti tra loro utilizzano davvero questi sistemi, sfruttandone in modo completo le potenzialità. E infine, sarà vero che il software e la tecnologia sono giunti a un alto livello di maturità, ma quanti sono veramente soddisfatti del servizio reso?
Intervento dal pubblico: Proverò anch’io a rispondere a partire dalla mia esperienza. La nostra azienda ha cercato soluzioni che fossero in grado non soltanto di migliorare la gestione dei processi amministrativi del personale ma, più in generale, di integrare l’area RU con le aree di business, in termini di pianificazione degli organici, valutazione generale, definizione degli organigrammi. Il punto centrale dell’impiego dell’It è, a mio parere, la possibilità di conciliare la crescente complessità della gestione del personale, derivante anche dalla distribuzione sul territorio, con la necessità di ridurne i costi. Un sistema integrato consente infatti di avere il controllo di una situazione complessa, fornendo più servizi e di qualità migliore a costi sempre più bassi.
Intervento dal pubblico: Diverse analisi, fra cui una di Gartner, concordano sul fatto che una gran parte dei progetti di sistemi Erp non vanno a buon fine. A cosa va attribuito questo fallimento? Se continuiamo a sostenere che la tecnologia è matura, chiediamoci allora se non ci sia un problema di competenze, se manchino cioè persone capaci. Chiediamoci però anche se la funzione Risorse Umane sia in grado di affrontare questo problema e quale ruolo di supporto possano offrire i nuovi sistemi di gestione per gestire davvero le competenze.
Uberti Foppa: Gli interventi precedenti hanno affrontato molti aspetti, che a mio parere sono riconducibili a due punti centrali. Siamo di fronte alla disponibilità di sistemi con funzioni tecnologiche avanzate, ma la loro diffusione non sempre è facile anche a causa di una carenza di competenze adeguate. La domanda è dunque: quali ‘collanti’ si possono trovare per connettere e far dialogare tra loro le diverse culture?
Mantovani: A mio parere non mancano né idee né capacità, ma queste si fermano di fronte a budget ‘prudenti’. Cosa possiamo fare per superare questa situazione di blocco? Evidenziare innanzi tutto che l’It può servire per comprimere tempi e costi; un ulteriore argomento può essere che l’impiego della business intelligence consente di fornire alla direzione statistiche in tempo reale. Sono certo che oggi l’offerta di tecnologia sia in grado di rispondere a tutte le richieste che nascono dalle imprese. Ma non sono altrettanto convinto che il livello di maturità necessario per investire nell’ambito delle risorse umane sia diffuso nelle aziende. Vorrei ricordare che, a differenza degli anni 70-80 quando l’aumento di efficienza veniva recuperato investendo in macchine, oggi la competitività può aumentare solo investendo nelle persone, che rappresentano il maggior capitale gestito.
Citterio: Ma quali supporti offrono oggi i fornitori d’informatica per aiutare le imprese ad aumentare la propria maturità?
Mantovani: Credo tocchi a me rispondere a questa domanda. Noi produciamo sistemi capaci di aiutare le imprese a comprimere i costi, ridurre i tempi, usare al meglio le informazioni, portarle dove servono davvero. Eseguendo le attività ripetitive, i sistemi liberano risorse per attività più qualificate. Una procedura per un permesso di uscita o di ferie realizzata in una logica di self-service può essere svolta totalmente in elettronico, eliminando ogni passaggio di carte. Come però questa soluzione possa incidere nell’organizzazione dell’azienda è un problema del cliente, anche se noi possiamo fornirgli idee ed esperienza per risolverlo. E neppure sappiamo quantificare esattamente quanto valga l’eliminazione della carta dovuta all’automazione della procedura dell’esempio che ho fatto.
Brancatelli: Noi stiamo sperimentando un sistema di self-service su mille persone e abbiamo verificato la possibilità di eliminare 10 mila documenti cartacei al mese. Per noi questo significa recuperare il tempo di chi li doveva gestire per attività più qualificate…
Uberti Foppa: Le questioni aperte dagli interventi fin qui ascoltati sono numerose: riguardano la complessità crescente del contesto, la necessità di integrazione interna nell’ambito della funzione risorse umane, i rapporti tra quest’ultima, i sistemi informativi e la direzione aziendale, la maturità della risorse umane rispetto all’impiego delle nuove tecnologie, il valore generato dai progetti svolti. A questo punto domando: su quale terreno dobbiamo lavorare? Su cosa soprattutto concentrarsi? Le scelte sono, come sembra emergere, guidate dalla tecnologia? Non sarebbe necessario dare una maggior visibilità sui ritorni che gli investimenti possono offrire per le attività dell’impresa? E ancora: la funzione risorse umane non si dovrebbe focalizzare di più sulla capacità di far trasparire i vantaggi in termini di flessibilità ed efficienza per ottenere maggiore attenzione da parte del top management?
Intervento dal pubblico: In base alla mia esperienza d’informatico, non credo che le problematiche relative alle risorse umane presentino complessità superiori ad altre aree, ad esempio allo sviluppo di un sistema Erp. Il punto critico per gli Hrms credo sia la correttezza delle analisi: non sempre infatti le dichiarazioni di intenti corrispondono ai veri obiettivi. Si parla ad esempio molto di condivisione delle informazioni, ma a me è capitato di costruire database che poi non potevano essere riempiti oppure di dover oscurare una parte dello schermo per non far vedere i dati che vi comparivano.
Intervento dal pubblico: Nella mia esperienza c’è invece un buon rapporto di collaborazione tra la funzione It e i colleghi delle risorse umane. Ultimamente si è lavorato molto soprattutto nell’area dell’efficienza, perciò ritengo che sia più interessante discutere su temi quali gli asset intangibili e la gestione della conoscenza, fondamentali in termini di vantaggio competitivo per la mia come, credo, per ogni altra azienda. I responsabili delle risorse umane dovrebbero, a mio parere, operare non solo in relazione ai loro compiti funzionali, ma muoversi a 360 gradi per poter gestire in modo efficace il cambiamento.
Varanini: Se l’Ict non deve essere tanto strumento di efficienza ma diventare una leva strategica, la funzione risorse umane dovrebbe fare uno sforzo per ‘appropriarsi’ di questi strumenti, della loro logica, del loro linguaggio. Ciò potrebbe e dovrebbe consentire di lanciare progetti in cui si esprimano richieste precise al fornitore di software.
Quaratino: E’ vero, probabilmente, che abbiamo vissuto parecchi insuccessi dell’It e probabilmente è altrettanto vero che molti dei dati che emergono dalla nostra ricerca sono difficilmente applicabili a realtà che non siano grandi aziende o multinazionali. Tuttavia, recupererei il monito precedentemente emerso: la complessità crescente ci obbliga muoverci non solo in un’ottica d’efficienza delle attività di amministrazione del personale, ma ad avere sistemi che forniscano una visione generale dei problemi delle risorse umane nell’impresa. Aggiungo un suggerimento: sarebbe utile una maggiore focalizzazione sul miglioramento dei processi e sulle modalità di ‘vendita’ interna di progetti di sviluppo strategico e di nuovi servizi di Hrm al top management.
Intervento dal pubblico: Io vorrei invece evidenziare i punti di dissenso su alcune affermazioni che ho sentito questa sera. Il primo riguarda il tema della conoscenza: se i sistemi informativi devono essere strumenti per conoscere le persone in quanto portatrici di conoscenza specifica all’interno dell’azienda, non possiamo però affermare che questi stessi strumenti siano poi in grado di gestire questa conoscenza. Per spiegarmi meglio, un gestore delle risorse umane può fornire metodologie per cercare di diffondere le conoscenze di un uomo, ad esempio, della ricerca e sviluppo, ma non potrà mai gestire le conoscenze di quella persona. Un secondo punto riguarda la contrapposizione fra chi opera nelle risorse umane e chi lavora nell’It. Ci è stato detto che gli uomini delle R.U. devono avvicinarsi al linguaggio dell’It, quasi che questi ultimi fossero i portatori del nuovo e i primi del vecchio. Ritengo invece che debba essere fatto anche il processo inverso: gli uomini delle risorse umane, che comunque, non dimentichiamolo, gestiscono il potere, devono essere aiutati a cambiare la loro esperienza e la loro cultura anche facendo in modo che sia la tecnologia ad aiutarli nel cambiamento, parlando il loro linguaggio. Ma raramente questo oggi accade: gli informatici parlano spesso solo fra loro, in un linguaggio che solo loro comprendono.
Intervento dal pubblico: Vorrei tornare agli obiettivi dei progetti di Hrm. Nella mia azienda stiamo avviando un progetto e ci aspettiamo risultati simili a quelli indicati da Brancatelli, come condividere informazioni all’interno dei processi di gestione delle persone e semplificare le attività ripetitive per poterci focalizzare su quelle di maggior valore. Ma vorrei chiedere a chi ha già sviluppato progetti più avanzati: quali obiettivi a maggior valore aggiunto hanno già conseguito? Questi strumenti hanno veramente consentito di condividere informazioni e di collegare processi? E quali errori bisogna evitare?
Torri: Posso cercare di rispondere agli ultimi interventi sulla base dell’esperienza personale di gestione e coordinamento di numerosi progetti. Innanzi tutto, non si chiede alle persone delle R.U. di adattarsi alle soluzioni software, ma si cerca di definire insieme gli obiettivi. Per il successo dei progetti è però importante seguire alcuni passi che cercherò di indicare in sintesi. Premesso, come già accennato, che è importante definire obiettivi chiari e condivisi tra le varie parti, bisogna costituire un gruppo di lavoro nel quale vi sia anche il fornitore It, ma senza che questi svolga il ruolo di conduttore del gruppo; se l’azienda ha un supporto consulenziale, questa componente parteciperà al lavoro, ma in caso contrario, non è indispensabile; l’analisi di processi, a partire dall’esistente, deve essere fatta con molta attenzione; è infine fondamentale definire con attenzione le modalità di controllo dello stato di avanzamento, andando a definire obiettivi temporali precisi, ma non troppo sfidanti.
Uberti Foppa: In conclusione, mi sembra sia emerso quanto doveva emergere da una riunione di questo tipo: ossia i problemi, le criticità e una serie di elementi indispensabili per poter ‘riparametrare’ la tematica della gestione delle risorse umane e che rappresentano altrettanti spunti per proseguire un dibattito che non si può certo concludere con una discussione di un’ora.
La maggior parte di coloro che sono intervenuti, hanno concordato che i sistemi Hrms sono uno strumento utile per aumentare l’efficienza nella gestione del personale, per condividere le informazioni all’interno della funzione e per integrarla in modo più stretto alle diverse aree del business. Emerge però anche l’esigenza di condividere, fra funzione Hr, It e management, un linguaggio comune capace di evidenziare il valore, in termini di efficienza organizzativa e allineamento alla strategia aziendale, che le soluzioni Hrms possono portare. Non si tratta tanto di trovare un linguaggio semplificato, ma di riuscire a presentare adeguatamente le finalità di un progetto di gestione delle persone a chi decide. Se costui è, ad esempio, l’amministratore delegato, si dovranno trovare motivazioni nell’area dell’efficienza, della convenienza, del raggiungimento degli obiettivi strategici dell’azienda.
Dalla discussione è emersa inoltre l’area della conoscenza come ambito che i sistemi It potrebbero supportare in termini di gestione e di valorizzazione. Perché ciò avvenga sembra però necessario esplicitare meglio il ruolo delle soluzioni Hrm nel rispondere all’esigenza di conoscere, capitalizzare e accrescere le competenze e le conoscenze, finalizzandole meglio alle necessità strategiche del business. E ciò comporta che sia la funzione RU sia l’It abbiano ben chiare le linee strategiche dell’impresa. Il tema è quindi complesso e articolato. ZeroUno continuerà a seguirlo sia attraverso la rivista, sia con iniziative d’incontro tipo la cena di questa sera.
