Unica per ogni azienda, l’avventura trasformativa necessaria per acquisire l’agilità richiesta dal mercato è una sfida appassionante e affrontabile. È questa la convinzione che si matura ascoltando l’esperienza di Gabriele Benedetto, CEO di Telepass (in foto di apertura). Condividendola con i partecipanti all’evento finale dei Digital360 Awards, tenutosi a Lazise a inizio ottobre insieme al CIOSummIT, il manager ha illustrato la sua visione di innovazione e del ruolo di traino che deve avere la tecnologia e chi la “porta” in azienda: il CIO.
CIO modello ispirazionale per le nuove generazioni di talenti “fluidi”
Basta osservare le più diffuse definizioni con cui si descrive il ruolo del “Chief Of Innovation” per comprendere l’ampiezza di skill che il suo DNA dovrebbe abbracciare. Benedetto parte da questa evidenza per spiegare quando sia fondamentale per chi ricopre questa posizione, la capacità di far coesistere tecnologie, persone e generazioni diverse in uno stesso progetto.
“Il CIO deve saper parlare con l’anima legacy e con quella smart dell’azienda, diventando un modello ispirazionale per i giovani talenti. La sfida da vincere è riuscire ad attirarli e coinvolgerli, considerando che non guardano allo stipendio ma alla qualità e al livello di innovazione dei progetti in cui li si coinvolge. Oggi i profili tech sanno che la domanda supera l’offerta, sono fluidi, lavorativamente parlando, e sono fondamentali per ogni azienda che vuole crescere”.
È impossibile, secondo Benedetto, tracciare un identikit del CIO perfetto, ideale guida per la digital transformation: “il migliore è quello giusto per il contesto aziendale specifico in cui lavora. La misura del suo valore può idealmente corrispondere al tasso di riduzione del livello stress del CEO, stress legato alla necessità continua di innovare per sopravvivere. La domanda di evoluzione tecnologica non deve mai arrivare dall’alto. Il CIO deve essere in grado di creare un contesto di sperimentazione continua, trainando anche il business. L’R&D del futuro è nelle sue mani”.
Contaminazione forzata e dialogo per porre le basi del futuro R&D
Mentre la tecnologia si dimostra sempre più indiscutibilmente la leva per ogni processo di innovazione aziendale, Benedetto sta pensando di separare i due ruoli che la gestiscono per definizione: il CTO e il CIO. All’interno di Telepass, per esempio, il primo attualmente si trova a dover gestire servizi in 15 Paesi, ciascuno con specifiche differenti. “L’idea è di lasciarlo focalizzare sul mondo hardware e satellitare, per potersi occupare del calcolo del pedaggio e di altre attività simili. Il CIO sarebbe invece la figura più legata al mondo business, così da potersi dedicare maggiormente anche ai servizi per i clienti” precisa Benedetto, guardando all’organigramma di Telepass del futuro prossimo.
Questa partizione non è che l’ennesimo step dell’avventura trasformativa da lui stesso intrapresa 5 anni fa, adottando la strategia del “culture clash”. Da nuovo CEO ha creato subito “un effetto di contaminazione, inserendo due startup e lasciando che le due anime, tradizionale e innovativa, si confrontassero. Ciò che infatti fa la differenza, in un’azienda come anche in un CIO, è la capacità di saper gestire una situazione di piena convivenza, scambio e collaborazione tra competenze e generazioni diverse. Questa è la ricetta per innescare la trasformazione che ci ha dato tanta soddisfazione, grazie anche a una leadership che l’ha saputa gestire al meglio”.
Perché tutto fili liscio, è necessario un cambio non solo di mindset, ma anche del modo di lavorare delle persone, a partire dal manager. “Non deve essere più tenuto a gestire i continui e numerosi passaggi tra un team business, un team tecnologico e i c-level che spesso non si comprendono tra loro. Nel mio caso, lato business ho puntato sulla presenza delle startup per introdurre la tecnologia. Senza pretendere che si imparasse a programma, ho fatto in modo che potessero maturare un’opinione forte su processi e tecnologie utilizzate nei servizi e prodotti che vendono. È essenziale per garantire un dialogo con i colleghi che si occupano di tecnologia. Questi ultimi, a loro volta, spesso non comprendono le richieste innovative. Serve allora un leader che sappia ingaggiarli e ispirarli, coltivando e offrendo prospettive di ampio respiro, non limitandosi alle soluzioni tecnologiche su cui si lavora”.
Da uno a 32 servizi interconnessi in 5 anni: la metamorfosi innovativa di Telepass
Arrivato alla guida di Telepass 5 anni fa, Benedetto racconta di aver trovato “7 milioni di clienti fortemente fidelizzati, un solo servizio molto apprezzato, un team commerciale abituato a comportarsi come un distributore hardware, brand e trustability molto elevati. Una situazione perfetta per un’azienda diventata una delle prime fintech italiane, in tempi non sospetti”.
La sua mission era sviluppare un piano basato sui dati per guardare avanti, all’arrivo della smart mobility e dell’alta velocità e allo sviluppo di nuovi modelli di sharing e di mobilità alternativa. Tutto ciò richiedeva a Telepass un cambio di strategia coraggioso. Puntando sul “culture clash”, Benedetto lo ha compiuto rivedendo anche la governance dell’IT.
Oggi, infatti, c’è un team che disegna il servizio, spesso guidato da profili tech “innamorati del business” e in grado di dialogarci virtuosamente. E poi c’è chi si occupa della struttura tecnologica e, ogni lunedì mattina lo incontra per un allineamento perché, come spiega lui stesso, “il CEO ha il compito di unire i puntini ed è il solo che può farlo. Essendo l’unico a non avere problemi di budget, infatti, può facilmente eliminare ogni alibi legato alla trasformazione da compiere”. Quella di Telepass è tuttora in atto, è continuamente in atto, ma i risultati prodotti dai primi forti cambiamenti condivisi da Benedetto sono “concreti e misurabili”.
Con un modello “Netflix”, collegando il proprio sistema di pagamenti innovativo a una serie di servizi legati alla mobilità, questa azienda è diventata un ecosistema al cui interno l’utente può spaziare tra servizi e prodotti legati alla mobility, anche molto diversi e slegati dalle autostrade. Dal taxi alla metropolitana, dal monopattino al treno, e tutti gli altri mezzi di trasporto alternativi all’auto, uniti a funzioni di pagamento di multe, bolli, area C. Senza dimenticare le colonnine elettriche che, negli ultimi mesi, a quanto raccontato da Benedetto, hanno fatto registrare all’azienda un boom di introiti.
“Puntiamo ad avere sempre più servizi interconnessi, tutti all’interno di un unico ‘mondo Telepass’. Dopo 25 anni di solo pagamento pedaggio, in 5 anni si è passati a gestire e offrire a 32 servizi su 32 piattaforme diverse”. Un’evoluzione che ha coinvolto tutte le anime di un’azienda ora “a prova di culture clash”.
