L’affermazione di Harley Manning, Vp Research Director di Forrester, che “una buona Customer experience è il motore della fedeltà del cliente digitale e/o mobile” può sembrare intuitiva. Ma la società di ricerca la sostanzia con una survey online effettuata tra novembre e dicembre 2014 (su un campione di oltre 46.000 consumatori Usa e 31.000 Canadesi) e il modello che ne è nato, il Customer Experience Index (Cxi) Framework.
Harley Manning, Vp Research Director di ForresterIl Cxi per un dato brand, su una scala eccellente – insufficiente, può essere correlato, per esempio, alla Compound Annual Growth Rate (Cagr) del brand, in modo che il Cxi Framework acquisisca il valore di metrica economica, misurando quanto la Customer experience crei e protegga la fedeltà del portafoglio clienti aziendale, che sta alla base di ogni crescita di fatturato.
Proprio la correlazione tra Cxi e Cagr 2010-14 è stata studiata dal team di Manning, per brand di diversi settori, in quello che potremmo chiamare un regression test del Cxi Framework. Sono emersi risultati interessanti, con conclusioni talora eclatanti in cinque ambiti: Linee aeree, Banking e finanza, Provider di Internet TV e Wifi, Retail online e tradizionale, Salute (Health). Di seguito riportiamo alcune evidenze.
Questa la riflessione sul valore della Customer experience interessa da vicino il Cmo per la struttura di cui le Linee di Business del brand devono dotarsi con la transizione al digitale. Serve una nuova professionalità, il Customer Experience Professional, che si occupi di pricing del prodotto o servizio da offrire “incorniciato” in unico pacchetto con la Customer experience digitale.
Per un dato prodotto/servizio il Cx Professional è avviato a diventare il decision maker del Digitally Marketable price, il prezzo ottimale digitalmente praticabile, che contempera la massimizzazione del fatturato della Lob con quanto il cliente per il prodotto/servizio è disposto a pagare, attraverso un canale digitale. Incidentalmente, nel pacchetto che il Cx Professional definisce per il dato prodotto/servizio, oltre alla Customer experience entreranno altri elementi che sarà sua responsabilità valutare: in primis la Price experience (una esperienza di prezzo negativa rischia ovviamente di cancellare gli effetti positivi di una Customer experience), ma anche l’aver superato o meno le aspettative del cliente, la membership del cliente in un programma fedeltà, e così via. Il Cx Professional di un dato prodotto/servizio digitale sarà dunque l’owner del Digitally Marketable price del pacchetto digitale di offerta. E in quanto tale, sarà “l’avvocato del cliente”, quantomeno in dialogo con il Pricing tradizionale, che non è a “contatto digitale” con il cliente.
Presupposto di tutto quanto sopra è ovviamente, nei panni del cliente, che la Experience con il brand valga un “Price premium per la Customer experience”, magari anche solo indiretto, come la preferenza o una maggior fiducia concessa al brand.
Questo è ciò che precisamente dimostra un’altra web survey Forrester realizzata nel primo trimestre 2015 e condotta tra oltre 16.000 Consumer Usa, per i quattro settori in figura 1. Per una “esperienza” con un brand di un dato Settore, il mercato è disponibile a pagare un premio? Dalla survey emerge che se l’esperienza è Buona, in media il 20% è disposto a pagare un premio, se Eccellente la media sale al 35%. È notevole come il settore del trasporto aereo, con forte base di relazione mobile, distacchi il resto dei settori, con un 30% dei Passeggeri disponibile a un premio per una Customer experience Buona e quasi un 50%, uno su due, per una Customer experience Eccellente.
Figura 1 – Disponibilità a “pagare” un premio per una buona user experience con un dato brand – fonte: ForresterA quali condizioni la Customer experience spinge il fatturato?
Il team di Manning ha dovuto sobbarcarsi un certo lavoro di scorporo sui dati del quinquennio per i vari brand. Per esempio, nel caso non infrequente in cui la Customer experience sia riferibile solo a una data linea di prodotto/servizio, il Cxi è stato correlato con il Cagr 2010-14 non per l’intero brand, ma solo per il fatturato specifico della Lob.
Forrester mantiene riservato il valore dei Cxi dei singoli brand nei cinque settori, ma conferma il risultato generale ed essenziale: i loro Cxi e Cagr 2010-14 risultano in maggioranza assoluta in accordo tra loro, o entrambi mediocri o Cagr “significativo” e Cxi in zona di eccellenza.
Il fatto è che per il successo o l’insuccesso dell’effetto Customer experience sull’offerta digitale di un prodotto/servizio bisogna considerare due scale cruciali (figura 2): da un lato il grado di reale libertà di scelta di cui un cliente gode nel settore (tra ‘‘free – libero di seguire la suggestione della Customer experience’’o ‘‘trapped – intrappolato in un mercato captive’’) e dall’altro, ovviamente, l’effettivo maggior valore del servizio/prodotto proposto (tra davvero ‘‘differentiated – che si contraddistingue dalla concorrenza” o “at parity – allo stesso livello del concorrente; per cui, malgrado l’effetto di una anche ottima Customer experience sarà difficile che il cliente faccia lo sforzo di cambiare). Riportando le due scale in grafico, il team di Manning ha ottenuto quattro quadranti in cui si posizionano i cinque settori della survey.
Non a caso è proprio nel quadrante trapped-at parity, che si concentra la minoranza dei casi di discordanza effettiva tra Cxi e Cagr 2010-14. Nel settore Health, è questo il caso per esempio di Cigna, un ritardatario a investire sulla Customer experience per la sua linea di business assicurativa, che riesce a far meglio del ‘‘Pioniere’’ Humana (10,4% contro il 9,1% nel Cagr 2010-14). Il fatto non sorprende: nella salute i prodotti/servizi sono consimili e (non solo in Nordamerica) i consumatori sono per lo più intrappolati da convenzioni assicurative stipulate dai loro datori di lavoro.
Figura 2 – Rapporto tra fedeltà dei consumatori e Cx in alcuni settori – fonte: ForresterGià il settore Linee aeree, nel quadrante trapped-free, è in grado di compensare il fatto che i passeggeri sono ‘‘in trappola’’ (la maggior parte non può che scegliere le compagnie aeree che operano negli aeroporti delle città di residenza) con la grande capacità del digitale mobile di offrire servizi differenziati sulla concorrenza (check in online, scelta dei pasti a bordo ecc.). Nel quinquennio, il Cagr di JetBlue Airways, “dal 2000 dedicata alla Consumer experience” è stato cinque volte quello di una ‘‘Cx ritardataria’’ come United Airlines (8,9% a 1,6%).
Ma come da premesse, sono proprio i brand di settori nel quadrante Free – Differentiated che, con la transizione a digitale e mobile, trarranno da una Customer experience di qualità il massimo in termini di fidelizzazione e di crescita del fatturato. Due industry e due esempi su tutti sono Finanziario e Retail.
Nel Finanziario specializzato in investimenti diretti del cliente, Charles Schwab, leader nella Cx mobile del suo settore (il suo Cxi 2015 è 13° assoluto), ha un Cagr 2010-14 del 13,1% contro il -2,8% di e-Trade, nata con l’e-Commerce ma in netto ritardo sul fronte Customer experience.
Per il Retail, siamo alla dicotomia tra Retail tradizionale (quadrante free-at parity) e Retail solo online (quadrante free-differentiated) e pertanto capace di offrire Customer experience “superiore”. Nel Retail tradizionale Forrester scrive di aver rinunciato a far confronti in Customer experience tra leader e ritardatari, “considerandoli poco utili”: da Costco a Sam’s Club a JcPenney a Macy’s a Home Depot a Lowe’s la ‘‘parity’’ in valore di prodotti e servizi proposti con offerta digitale e mobile è “talmente sostanziale che non si intravvedono’’ per questi Retailer tradizionali, cosiddetti “brick & click” (una via di mezzo tra le imprese tradizionali (brick and mortar) e quelle operanti solo su Internet (pure click company), significative capacità di fidelizzare e far crescere fatturato (sottinteso, finché “brick & click” rimangono). Tutt’altra storia e differenze “lampanti” per i vari Retailer solo online, Amazon, eBay, Etsy: anzitutto la media dei loro Cxi eguaglia il Cxi massimo tra i tradizionali brick & click. Ma soprattutto, il confronto tra il campione dei solo online e quello dei brick & click sembra impietoso: il Cagr 2010-14 di Amazon, per esempio, è 16 volte superiore di quello del gigante Wal-mart (tipico esemplare della categoria brick & click). Stupefacente soprattutto se si pensa che, all’inizio dei cinque anni, Amazon partiva già da una base enorme (18,7 miliardi di dollari di fatturato) e a fine 2014 ha triplicato il proprio fatturato arrivando a 55,5 miliardi.
Scriviamo ‘‘sembra” impietoso perché, di suo, Wal-Mart è semmai un ulteriore testimone della superiorità dell’online sul tradizionale. Isolato dal team di Manning, il suo fatturato globale online (proposto per via digitale-mobile) esibisce un Cagr 2010-14 cresciuto della bellezza del 31,3%, mentre quello delle sue vendite tradizionali è “essenzialmente piatto”. Di Wal-Mart, Forrester non rivela il Cxi, ma scrive: “I clienti che hanno risposto di aver avuto l’ultima interazione con Wal-Mart via Web le hanno assegnato in media 5 punti Cxi in più rispetto a quanti hanno interagito con l’azienda con qualsiasi altro canale”.
