“Non esiste comparto dell’economia in cui non sia presente qualche componente in formato digitale (o digitalizzabile) su cui costruire business model alternativi, con impatti spesso devastanti per le imprese incumbent”. Esordisce così Umberto Bertelè, ordinario di Strategia e Sistemi di Pianificazione presso il Politecnico di Milano, nella prefazione all’edizione italiana del libro “Big Bang Disruption” di Larry Downes e Paul Nunes, nel quale vengono analizzati i settori più diversi per identificare la caratteristica comune che spiega fenomeni differenti, ma tutti fortemente impattati dalla digital revolution. All’insegna della concretezza abbiamo voluto impostare questa intervista al professor Bertelè, perché specifichi in cosa realmente si sostanzia questo grande momento di “disruption” che la società sta vivendo. Considerando i fenomeni di cambiamento sul fronte tecnologico, organizzativo e competitivo di impresa, ma anche in termini di impatto sociale e culturale.
Umberto Bertelè, Ordinario di Strategia e Sistemi di Pianificazione presso la School of Management del Politecnico di Milano
ZeroUno: Nella sua prefazione al libro di Larry Downes e Paul Nunes, lei evidenzia come per le aziende incumbent dei diversi settori, non sia più sufficiente oggi adeguarsi alle nuove tecnologie e ai nuovi modelli di business: occorre che siano in grado di mantenere, anche nella nuova situazione, differenziali competitivi altrettanto rilevanti. Possiamo fare qualche esempio per capire come le strutture dei mercati stanno cambiando grazie al digital e dove si costruisce il differenziale competitivo?
Umberto Bertelè: In momenti di trasformazione importanti come questo, spesso non si ha a che fare “semplicemente” con l’ingresso di una nuova tecnologia che spiazza le imprese leader nella tecnologia precedente: è proprio il tradizionale modello di business che muore, e quindi non sempre è sufficiente adeguarsi adottando la nuova tecnologia.
L’esempio di un settore completamente collassato a causa del digitale è quello della fotografia. Kodak era l’azienda di riferimento, quella che deteneva la massima profittabilità in questo mercato, non tanto per le macchine fotografiche quanto per la vendita delle pellicole. Perché è scomparsa? Il problema non è stato che nessuno in Kodak, alla comparsa (peraltro da lungo tempo annunciata) del digitale, avesse capito la direzione verso la quale la fotografia sarebbe andata, ma che il cambio radicale del contesto ha fatto evaporare i profitti che Kodak realizzava e che per tanti decenni ne avevano fatto una società di maggiore valore in Borsa. Sono stati i consumatori a trarne il maggior vantaggio, come è evidente guardando agli attuali attori della filiera fotografica: i profitti oggi sono piuttosto modesti, se rapportati a quelli dell’era della pellicola; la stampa si è fortemente ridimensionata, perché il supporto elettronico (anche in cloud) ha spesso preso il posto della carta nella conservazione; la fascia bassa del mercato delle macchine fotografiche è stata ormai fagocitata dagli Smartphone. È il modello di business di Kodak che è svanito. E di esempi di questo tipo ce ne sono parecchi: dal segmento della musica a quello del noleggio film, completamente soppiantati prima dal download e adesso dallo streaming; per non parlare della stampa di libri e giornali, che voi conoscete bene…
L’esempio di Kodak può essere paradigmatico. I maggiori vantaggi che derivano dalla rivoluzione digitale, in molti ambiti, vanno soprattutto a beneficio dei consumatori, mentre le aziende sono obbligate a rivedere in profondità i loro modelli di business, spesso offrendo prodotti e servizi con margini molto ridotti, se non addirittura gratuitamente: in questo ultimo caso cercando altrove possibili sorgenti di valore, ad esempio “vendendo privacy” come Google e Facebook. E questo è un “problema collaterale” di non poco conto…
Fonte: Umberto Bertelè
Gli esempi indicano che in un momento in cui si parla tanto di Internet delle cose è importante riporre l’enfasi sull’Internet delle persone. Quello che è radicalmente cambiato con il digitale, e soprattutto con l’enorme penetrazione degli Smartphone e le loro diverse funzionalità che ne permettono una molteplicità di utilizzi, sono i comportamenti delle persone che, con Internet fruita in mobilità, hanno sviluppato nuovi modi di relazionarsi, effettuare acquisti, organizzare viaggi ecc. scardinando rendite di posizione consolidate degli incumbent.
ZeroUno: È vero che alcune realtà, WhatsApp è l’esempio per eccellenza, offrendo servizi gratuiti hanno un successo tale da entrare nel mirino di altre imprese che le acquistano a cifre miliardarie. Ma qual è il modello di business dell’azienda che le acquisisce? Qual è il ritorno di operazioni di questo tipo?
Bertelè: Innanzitutto vale la pena fare una riflessione sulla facilità, in termini meramente finanziari, con cui una società come Facebook può spendere cifre miliardarie per una acquisizione. Solo una quota minore dei 19 miliardi di dollari complessivi è stata corrisposta agli azionisti di WhatsApp in contanti, mentre per il resto Facebook si è avvalsa della possibilità – di fatto riservata alle imprese di successo – di pagare l’acquisizione con sue azioni di nuova emissione: una soluzione che alla fine è risultata vantaggiosa anche per i venditori, data la grandissima salita che il titolo Facebook ha avuto nel periodo successivo in Borsa.
Ma, al di là dell’aspetto finanziario, la vera domanda è: Facebook riuscirà a “tirar fuori soldi” da questa operazione? È la stessa domanda che ci si è posti quando Microsoft ha speso 8,5 miliardi di dollari per acquistare Skype. Ci possono essere almeno due spiegazioni: la prima è che Facebook poteva avere bisogno, in quel momento, di fare un’operazione di “riverniciatura” della propria immagine; la seconda ragione, più profonda e strategica, è che Facebook abbia di fatto acquistato “privacy”, avendo accesso ai 450 milioni di utenti (ora saliti a 700) di WhatsApp con tutti i loro comportamenti. Bisognerà poi vedere fino a che punto questo “patrimonio” sarà effettivamente sfruttabile, dal momento che il tema della “protezione della privacy” riceve ormai una crescente attenzione in tutto il mondo, e non solo in Europa dove soprattutto in alcuni Paesi (in Germania in primo luogo) è tradizionalmente molto sentito.
Non è peraltro solo la tematica della privacy a creare problemi ai nuovi modelli di business. Negli Stati Uniti, per esempio, sono in corso azioni legali peculiari che toccano imprese che fanno capo alla cosiddetta sharing economy: un fenomeno che esiste da sempre, ma che ha visto in questi anni la nascita di modelli di business radicalmente nuovi, resi possibili dall’accesso a Internet in mobilità. Oggetto delle class-action, intentate da coloro che sono a completa disposizione di Uber e Lyft ma con uno status formale di imprenditori indipendenti (freelancer), è la richiesta di inquadramento come veri e propri dipendenti, con tutto quello che ne consegue in termini di garanzie, diritti, retribuzione, regolamentazione, ecc. La “rivolta” dei freelancer si somma alla dura opposizione che in tutto il mondo gli operatori tradizionali – nella fattispecie i tassisti – stanno portando avanti per non perdere gli storici privilegi connessi con il “numero chiuso”: con diversi successi, come quello che nei giorni scorsi ha portato il Tribunale di Milano a confermare la sentenza di blocco di Uber-Pop sull’intero territorio italiano [la società americana ha già annunciato che ricorrerà in tutte le sedi – ndr]. Una sentenza simile a quella che ha portato il governo della Catalogna – su istigazione delle associazioni degli albergatori – a bandire Airbnb dal proprio territorio per mancato rispetto delle leggi locali sull’affitto delle case…
Fonte: Boston Consulting Group
ZeroUno: Viene da dire, però, che azioni di questo tipo siano più di denuncia che non effettivamente orientate a un vero contrasto. Almeno fino ad oggi non riescono ad impattare così fortemente su questi nuovi modelli, dato che realtà come Uber o Airbnb estendono la propria attività in un numero sempre maggiore di paesi. E soprattutto è la domanda di mercato, la gente, che sposa appieno queste nuove proposte.
Bertelè: Certo, e Uber è ad esempo molto rapida nell’aggredire nuovi mercati. Ma, trattandosi di un modello non difficile da replicare, Uber si trova sempre più a dover entrare in città già “occupate”, con l’offerta di servizi similari, da realtà locali; a doversi muovere, nonostante sia sua l’invenzione del business model, in contesti ove l’“Oceano Blu” è già diventato “Oceano Rosso”. Questo è particolarmente vero in un mercato di elevata potenzialità come quello delle città cinesi, dove sono cresciute in questi anni due società, finanziate rispettivamente da Alibaba e Tencent (le due più importanti Over the Top cinesi), che si sono recentemente fuse per meglio contrastare l’entrata di Uber con la “protezione” di Baidu (la terza Internet company).
ZeroUno: Si è parlato moltissimo di Alibaba nei mesi scorsi…
Bertelè: Come ben noto, il governo cinese ha fatto di tutto per ridurre al minimo la presenza delle Over the Top statunitensi: non solo creando ostacoli, come sta cercando di fare ora l’UE, ma favorendo la nascita di propri campioni: Alibaba è l’Amazon cinese, anche se con un business model più simile a quello di eBay; Tencent e Baidu sono rispettivamente, con tutte le differenze del caso, il Facebook e il Google cinesi. Tutte e tre le società sono curiosamente quotate a New York. Alibaba, ultima a quotarsi (al Nyse) negli ultimi mesi del 2014, ha conseguito un record importante: la più elevata raccolta di tutti i tempi, 25 miliardi di dollari per la quota di azioni messe sul mercato, nonostante una governance peculiare che assegna al fondatore e ai suoi amici il diritto di scegliere la maggioranza dei membri del CdA.
ZeroUno: Che cosa si può dire sull’e-commerce e sulla sua capacità di rivoluzionare il mercato retail?
Bertelè: I dati forniti di recente da The Wall Street Journal (14 giugno) mostrano un fenomeno in decisa espansione, favorito dall’enorme diffusione degli smartphone: “The exodus from stores has disrupted retailers world-wide, with global e-commerce topping $1.3 trillion last year. In China the move online happened with greater force: an estimated 461 million Chinese consumers, a third of the population, are now shopping online, up from 46 million in 2007, when e-commerce started gaining momentum. In 2013, China overtook the U.S. as the world’s biggest e-commerce market, and last year the country rang up $453 billion in sales online, 11% of all retail sales”. La transizione all’e-commerce non colpisce solo il dettaglio tradizionale, ma anche (in particolare in Cina) le vendite delle grandi marche – quali Unilever, P&G e Nestlé – che avevano sinora privilegiato lo scaffale. Non risulta peraltro facile nemmeno negli USA la transizione all’e-commerce delle grandi catene multimarca (con l’eccezione forse di Wal Mart), che si vedono spesso costrette a consistenti razionalizzazioni delle loro reti di punti vendita.
Il successo dell’e-commerce, e la fiducia che il mercato finanziario ha sulle sue possibilità di crescita, è testimoniato anche dalle capitalizzazioni di Borsa: il gigante Wal Mart (2,2 milioni di dipendenti) vale 230 miliardi di dollari circa; Alibaba (27 mila dipendenti) ne vale 220, dopo aver toccato i 250; Amazon (154 mila dipendenti) circa 200.
L’enorme diffusione degli smartphone, insieme con la disponibilità di App per il confronto dei prezzi, è alla base di un altro meccanismo disruptive per il dettaglio “fisico” tradizionale, il cosiddetto “effetto showrooming”: il consumatore interessato a un prodotto va in un negozio che ne dispone, lo guarda o addirittura lo prova se si tratta di un vestito, ma poi verifica (attraverso la lettura del codice a barre o del QR code sul prodotto stesso) l’esistenza di offerte più convenienti, procedendo (se la ricerca ha successo) all’acquisto immediato via Smartphone in modalità e-commerce.
ZeroUno: Ecco allora che le imprese, accanto alla capacità di saper innovare e capire l’evoluzione dei modelli di business del proprio mercato, nonché comprendere la contaminazione in atto tra settori e attori, devono saper sfruttare anche la spinta digitale come motore primario di questa “big bang disruption”…
Bertelè: Certamente! Se prendiamo il caso di penetrazione di WhatsApp, un business totalmente digitale, con oltre 450 milioni di utilizzatori raggiunti nei primi 4 anni di vita, stiamo parlando di…una follia! Rappresenta la più elevata velocità di crescita nella storia dell’economia mondiale. E in soli 4 anni ha distrutto il mercato degli SMS. O ancora il download di film o musica, completamente sostituiti dallo streaming, con la conseguente necessità, da parte delle telco, di costruire infrastrutture gigantesche per rispondere a questa nuova abitudine dei consumatori. La rete di nuova generazione che si sta implementando negli Usa servirà in larga parte a coprire i fabbisogni di Netflix, leader oggi nell’erogazione di film in streaming, e dei suoi competitori. E questo, se ci pensiamo, è quasi paradossale: la spinta iniziale a costruire costosissime reti di nuova generazione non proviene solo dal desiderio di migliorare le prestazioni delle nostre imprese o la capacità di tenere sotto costante controllo da remoto la salute di anziani e malati, ma forse ancor di più da quello di poter vedere in streaming tutti i film che vogliamo!
ZeroUno: E in questi contesti, quali sono, dunque, le nuove regole della competizione? Come cambiano le relazioni tra concorrenti?
Bertelè: Anche da questo punto di vista si profilano grandi trasformazioni, e faccio ancora una volta un esempio: in questi giorni si sta giocando la partita della vendita di Here, il sistema di mappatura di Nokia, nella quale è in competizione, oltre a Uber che ha offerto 3 miliardi di dollari, un consorzio composto dalle case automobilistiche Bmw, Audi e Mercedes-Benz e dal motore di ricerca cinese Baidu. Perché questi tre grandi storici “nemici” si sono associati nell’operazione? Perché il possesso delle mappe è strategico per l’offerta di servizi legati alla geolocalizzazione e questi rappresentano una parte importante della nuova “intelligenza” con la quale vengono equipaggiate le auto. Se le mappe sono in possesso di un unico operatore, Google, i rapporti di forza, seppur con realtà importanti del mercato automobilistico come le tre tedesche, sono di un certo tipo; ma se quello che fa Google lo fanno anche altri, diminuisce la possibilità per il colosso americano di guidare questo mercato.
Un altro esempio può essere rappresentato dalle banche. Il mondo bancario ha saputo appropriarsi del modello di business delle banche virtuali: le poche realtà nuove che erano nate, se le sono comprate le banche tradizionali, che hanno avuto tutto il tempo di impossessarsi del nuovo modello. E questo potrebbe avvenire anche per quanto riguarda le nuove piattaforme di scambio diretto, dal P2P/P2B lending [peer-to-peer/person-to-person e peer-to-business/person to business lending, ossia prestito tra privati o prestito di privati a iniziative di business, ndr] al crowdfunding [finanziamento collettivo, processo collaborativo di un gruppo di persone che utilizza il proprio denaro in comune per sostenere progetti di persone e organizzazioni, ndr], che potrebbero essere facilmente assorbite dalle banche. La vera disruption in questo settore può essere rappresentata dalla gestione dei pagamenti digitali dove l’entrata in campo di soggetti come Apple con Apple Pay [grazie alla tecnologia di comunicazione a breve distanza Nfc e al sensore per il riconoscimento dell’impronta digitale, dopo avere inserito nell’iPhone i dati della carta di credito, lo Smarthpone comunica direttamente con il Pos dell’esercente – ndr] potrebbe avere un impatto significativo sulle banche, sottraendo loro una parte considerevole di profitto.
E del resto, visto che si ritiene che il primo mercato degli Smartphone sia giunto a maturazione e si stia ormai passando al mercato di sostituzione, che è sicuramente meno ricco, è naturale che Apple, il cui guadagno deriva per il 50% dalla vendita di Smartphone, si rivolga ad altri ambiti come il mobile payment.
Fonte: Gartner
ZeroUno: Insomma nessuno può stare tranquillo…
Bertelè: Nessuno, basti pensare all’impatto che ha avuto su Google il passaggio al mobile: con il PC il transito su Google era fondamentale per accedere a qualunque tipo di servizio; oggi il motore di ricerca è disintermediato quando le App vengono scaricate direttamente sullo Smartphone, e infatti non è un caso sia nato Android [Google, indiscusso leader tra i motori di ricerca, non ha infatti mai pensato di creare un sistema operativo per i desktop, ma ha presto compreso la necessità di creare un sistema operativo per il mondo mobile dove la fruizione di contenuti via browser, e quindi utilizzando il normale motore di ricerca, non è certo agevole, ndr] e che in Google stiano lavorando molto per certificare le App in modo vi sia un passaggio obbligatorio dal Google Store. E poi, se è vero che il mercato finanziario crede in queste realtà, è altrettanto vero che bastano piccolissimi segnali di cambiamento perché gli effetti, negativi e devastanti, siano immediati. Quindi, per tutti, l’attenzione, e la rifocalizzazione continua delle strategie, deve essere costante e in…“dinamico assestamento”.
ZeroUno: Rimangono, come lei stesso ricorda nella prefazione al libro, alcune importanti questioni di fondo aperte. Questioni anche di tipo etico e che comunque riguardano il futuro della nostra società in termini di occupazione e distribuzione del reddito.
Bertelè: La preoccupazione principale è che una serie di mestieri che erano svolti tipicamente dalle persone, ma non richiedevano originalità particolari, possano essere completamente sostituiti dalle nuove tecnologie. Non solo: ma le possibilità di analizzare la grande massa di dati messa a disposizione dalla digitalizzazione, i famosi big data, apre nuove frontiere di applicabilità all’intelligenza artificiale, impattando anche attività lavorative non certo di fascia bassa. La paura è quindi che molti lavori, gran parte di essi tipici della classe media, siano fagocitati dal digitale e che restino di piena pertinenza umana mestieri di livello molto elevato o lavori manuali non facilmente sostituibili. Con problemi allo stesso tempo di crescita della disoccupazione e di cattiva distribuzione del reddito.
Si tratta di problemi non banali che andranno affrontati in tempi relativamente brevi. Le grandi trasformazioni hanno sempre avuto un forte impatto sociale: inizialmente la sparizione di alcuni mestieri ha inevitabilmente creato disoccupazione e povertà in alcuni strati della popolazione, ma poi la trasformazione stessa ha creato nuovi lavori consentendo di raggiungere un rinnovato equilibrio. Quello che si teme oggi è una fase di transizione lunga, prima che emergano nuove attività capaci di creare occupazione, e che il forte impatto negativo sulle classi medie porti a una radicalizzazione della distanza fra le componenti più ricche e quelle più povere della popolazione, già accentuatasi con la globalizzazione; questo metterebbe a rischio la stessa democrazia (che ha nella classe media un pilastro fondamentale). Si teme poi che provvedimenti redistributivi assunti dai singoli paesi (diversa fiscalità, ammortizzatori sociali ecc.), del tipo di quelli che hanno permesso di superare le crisi passate, siano completamente inefficaci in un contesto di reale economia aperta, dove è molto più facile trasferire le proprie attività da un paese all’altro. Ma non dovremmo guardare solo alla disruption dell’esistente, bensì soprattutto alle opportunità che proprio grazie al digitale si aprono a chi abbia la voglia, la capacità e la determinazione per coglierle.
