Zerouno: Quale sarà il messaggio di Gigaworld quest’anno?
Metcalfe: Parliamone a partire da una ricerca di uno dei nostri analisti, Andy Battelle, che identifica per il passato tre ondate (quella del mainframe, seguita dall’era del personal computer e da quella del network computing, tuttora in corso ma ormai in fase di digestione e tendente ad esaurirsi). Queste vengono identificate in base ad indicatori mondiali di tipo macro economico, così espressi: rapporto investimento It sul Pil, in funzione della crescita annua composta (Cagr) del rapporto stesso (vedi figura) .Questa ricerca, pur guardando al passato, traguarda però il futuro.
Dal 2008 si entra in un quarto periodo di innovazione, per l’effetto combinato della ripresa nel ciclo di business e di un nuovo ciclo di investimenti tecnologici, concentrati attorno al computing ubiquo, che vede chip dispersi ovunque e “tutto interconnesso”. Le condizioni abilitanti, ormai mature, sono la penetrazione dei cellulari, la banda larga nelle abitazioni, l’espansione dei collegamenti tra reti, come per esempio un numero crescente di aree di libero Wi-fi e Wi-max. Sia pure in ordine sparso le aziende stanno per ricominciare ad innovare, capitalizzando su queste nuove opportunità. Forrester le vede percepire e organizzare il proprio rapporto con l’It secondo tre modelli o archetipi organizzativi all’interno dei quali i Cio dovranno muoversi, con condizioni al contorno imposte dal segmento d’industria e dalle aspettative degli altri executive di ‘livello C’ (Ceo, Cfo, Coo, Cto…).
Zerouno: Il che porterà le imprese ad un livello di tecnologia funzionale al business (business technology o Bt ), oltre a quello orientato all’informazione (ossia l’It)?
Metcalfe: Per gradi e non tutte. Vediamo in breve i tre archetipi.
Il primo è quello di Utility affidabile, che “tiene le luci accese” e si focalizza sull’efficienza e sulla minimizzazione dei costi, ma non sull’innovazione.
Il secondo è quello del fornitore di fiducia (altrimenti detto Trusted supplier ), che, nella realizzazione dei progetti, considera prioritaria l’innovazione applicativa e di processo; non è dissimile alla logica utility affidabile, ma punta anche a soddisfare la costante domanda di miglioramento (Demand Management) con un Project Portfolio Management. Naturalmente dal primo al secondo modello serve un diverso insieme di skill e un tempo di trasformazione adeguato.
Il Partner strategico è il terzo modello, orientato alla competitività aziendale; il Cio affianca strategicamente la pianificazione e l’It va oltre il ruolo abilitante, per diventare driver di business. E’ il modello tipico, ad esempio, delle aziende di telecomunicazione, dove l’It è costituzionalmente parte del business: British Telecom ne è stato un pioniere. In questo archetipo la tecnologia diventa tecnologia di business: letteralmente non c’è più differenza fra It e business technology e i due profili, Cio e responsabile della linea di business, si sovrappongono. Per l’organizzazione It c’è un gap ulteriore da colmare, in termini di skill per arrivare al livello di Partner strategico: allocare personale per R&d su nuove tecnologie e progetti innovativi; reclutare sviluppatori per disegnare la soluzione; garantire un’approfondita conoscenza del business e della strategia. Un esempio di questo modello è Reuters, la cui proposizione di business risiede in una piattaforma di informazione e di trading: al suo livello non c’è più differenza fra business ed It, ma se ne realizza la fusione. In questa direzione vanno anche tutti i distributori di informazione mediatica.
Zerouno: Ma banche, assicurazioni, distributori non tenderanno a fermarsi al modello di Trusted supplier ?
Metcalfe: Non necessariamente. Le dimensioni sono un fattore che porta a scelte complesse: nelle grandi aziende con oltre 20.000 dipendenti, c’è la tendenza a far coesistere archetipi It diversi in funzione dei ruoli dei sottogruppi aziendali. In Axa, per esempio, è previsto un gruppo interno di infrastruttura, Axa Technology Services, che, con 1900 persone, ossia circa un terzo del personale It, fa da modello Utility affidabile per 17 unità di business, ciascuna delle quali ha la sua organizzazione It con un modello Trusted supplier .
Il nostro messaggio è però di cautela nell’alzare il livello di rapporto con l’It, senza un’accurata valutazione della sua sostenibilità aziendale. Emblematico è l’esempio di Abertson’s (www.albertsons.com), società Usa di grande distribuzione, i cui Ceo e Cio hanno fallito la trasformazione da Trusted supplier a Partner strategico: per le sue caratteristiche non era infatti il modello adatto.
Zerouno: C’è dunque un maturity model aziendale nel rapportarsi a questi archetipi It?
Metcalfe: Il Cio deve esser consapevole della maturità degli archetipi It. C’è una necessità aziendale (più o meno alta) di It come core business, che indica il livello di archetipo adatto, ma c’è sempre una maturità It nell’utilizzarlo, per cui si può fare un lavoro buono o cattivo. Se è cattivo, il modello Utility affidabile diventa un problema di spesa, il modello Trusted supplier un fattore di frustrazione e il modello Partner strategico un ostacolo competitivo.
Zerouno: Per cui, a Edimburgo la tesi di George Colony (il Ceo di Forrester autore della ricerca My view – It to Bt) sarà …
Metcalfe: … che con la quarta ondata le aziende spenderanno di più in tecnologie, la tecnologia diventerà sempre più costitutiva della gestione aziendale del business e, quindi, sempre più aziende faranno il salto nel rapporto con il loro It all’archetipo Partner strategico, in cui business technology e It costituiscono un tutt’uno. Con una cesura che si produrrà nelle grandi aziende fra una parte che diventa organizzazione business technology e una che resta organizzazione It, ad esempio con un modello Utility affidabile, laddove serve, sempre a titolo di esempio, un data centre affidabile.
Zerouno: E quali saranno gli abilitatori aziendali della business technology?
Metcalfe: Un’architettura aziendale: serve, in modo pervasivo, con il Partner strategico, mentre con il Trusted supplier serve a livello di applicazioni di business e con il modello Utility affidabile non serve affatto. Importanti driver di un’architettura aziendale sono, sul lato tecnologico, la Soa, e su quello normativo le iniziative per una gestione aziendale del rischio e le varie conformità a direttive regolatorie. Queste ultime, pervasive e a livello enterprise come sono, segnano, in particolare, un passaggio dalla sicurezza in senso It a quella in senso business technology.
Zerouno: In conclusione il messaggio di Edimburgo sostanzia un trend verso la business technology con l’avvento del modello di Partner strategico e con la gestione aziendalmente pervasiva del rischio?
Metcalfe: Con un monito! Forrester si guarda dal suggerire una transizione verso questo archetipo che non sia supportata da una visione e da una concreta sostenibilità aziendale, che è cruciale valutare accuratamente, come il caso Albertson evidenzia. Una fusione business technology – It non può assolutamente essere forzata sull’organizzazione, soprattutto se implica il cambiamento più difficile di tutti, quello culturale, che dicevamo richiedere un significativo investimento in formazione e migrazione di skill. Nella tre giorni di Edimburgo, fra otto tracce tematiche la ricerca Forrester offrirà risposte sulla migrazione degli skill nella traccia del Cio/It leadership.
Zerouno: Un keynote speaker ospite di particolare interesse?
Metcalfe: Robin Daigue, Cio & Business Process Director di Diageo (http://www.diageo.com/ ). La sua stessa carica è un esempio di fusione business technology – It. Parlerà di un’organizzazione It al bivio fra continuare ad essere It o intraprendere un viaggio verso la Business Technology. Il suo approccio è stato partire dalla standardizzazione della tecnologia di base con un modello Utility affidabile, muovere al Trusted supplier con l’aiuto di una partnership con Accenture, il che gli ha lasciato mani libere per puntare al Partner strategico.
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