Sul fronte di coloro che ritengono necessario un radicale ripensamento della figura e della funzione dei responsabili It all’interno dell’impresa (un fronte che vede la nostra rivista da tempo schierata in prima linea), c’è sicuramente l’autorevole voce di Gartner. Allo scorso Gartner Symposium di Orlando, infatti, gli analisti hanno dichiarato che: “È giunto il momento per il Cio di preoccuparsi d’essere una guida del business prima che una guida dell’It”. Il concetto, come tutte le opinioni espresse in occasioni pubbliche e concentrate in una frase, suona un po’ forte, ma i razionali da cui nasce sono chiari e incontrovertibili.
Non si può discutere infatti che, essendo oggi praticamente ogni attività di una qualsiasi impresa sostenuta e governata dall’informatica, dall’efficienza ed efficacia dell’It di un’impresa dipende la qualità del suo business. Di conseguenza, chi è responsabile dell’It deve in primo luogo comprendere e condividere gli obiettivi e le strategie di business dell’impresa, e poi allineare a queste gli obiettivi e le strategie della sua funzione. Cercando di avere, e da ciò deriva la scelta del termine ‘guida’ (leader) da parte di Gartner, un ruolo propositivo nei confronti di coloro che, del business, sono i responsabili. Nessuno chiede al Cio di entrare in aree di competenza decisionale che sono prerogativa del Ceo e dei responsabili delle business unit, ma di ‘comprendere’ (è questa la parola chiave) ciò che è bene per il successo della società e lavorare in tal senso.
Come? Ci sono molti modi in cui la funzione It può promuovere il successo di un’impresa. In primo luogo, se vogliamo partire dal basso, cioè vicini al ‘ferro’, realizzando una infrastruttura tecnologicamente efficiente, poco ingombrante e a basso consumo energetico, o ‘verde’, come oggi si ama dire, che ne riduca il costo. Una notevole quota dei costi generali dell’It, che in molti casi supera il 30%, deriva infatti dallo spazio fisico occupato dal data center e dall’energia necessaria all’alimentazione e raffreddamento di Cpu che, nella migliore delle ipotesi (mainframe), lavorano al 70% del potenziale, ma sempre più spesso, per server Unix-Linux o Windows che lavorano rispettivamente al 40-50% e 15-20% delle possibilità. Ma anche se il risparmio è una bella cosa, il valore di un’infrastruttura virtualizzata sta soprattutto nel rendere più agile la risposta dell’It alle richieste e ai cambiamenti imposti dal business, rendendo disponibili immediatamente le risorse di elaborazione e storage necessarie alle applicazioni che le richiedono.
Agilità e risparmi
Questa agilità è ulteriormente potenziata dal ricorso all’automazione dei processi It, che, come osserva Carl Claunch (foto piccola vicino al titolo), Vp distinguished analyst Gartner, non solo aiuta a ridurre il costo del lavoro, ma accelera la risposta dell’It agli eventi e ai cambiamenti e permette di fornire servizi di qualità ripetibile e costante. “Le attività operative – prosegue Claunch – devono costituire un quadro della relazione esistente tra l’infrastruttura e le applicazioni It ed i processi di business, le cui priorità il Cio deve saper cogliere”.
Abbiamo riportato questa frase perché, a nostro parere, bene sintetizza il valore della funzione It all’interno dell’impresa, sottolineando come questo non si debba esprimere nella qualità delle operazioni condotte dalla stessa It, ma in quelle dell’impresa, la cui capacità operativa, elemento fondamentale della tanto ricercata ‘ability to execute’, consegue, appunto, dal rapporto (potremmo chiamarlo ‘allineamento’, ma il termine usato da Claunch comprende anche gli inevitabili disallineamenti) tra l’It e il suo responsabile e le strategie di business dell’impresa. Il che ci porta dalla parte ‘bassa’ del potenziale di valore aggiunto che l’It può dare alla competitività (con la virtualizzazione dell’infrastruttura e l’automazione dei processi It) a quella ‘alta’, che riguarda i servizi al business. Il business nasce dalla somma dei suoi processi. Ciò che questi fanno, e come lo fanno, ne determina il differenziale competitivo. L’It ha sinora indirizzato i processi più semplici e diretti, quelli più facilmente prevedibili e ripetibili. La sfida che si pone al Cio è di gestire e controllare i processi più complessi, più ‘volatili’, ossia di grande variabilità e breve durata, e che coinvolgono più attori.
Susan Landry
Processi e servizi di valore
Come dice Susan Landry, Gartner distinguished analyst, si tratta, per il Cio, di: “Individuare quei processi il cui miglioramento può risultare più critico per il business; quelli che generano più entrate o profitto; quelli dove ci si può differenziare in un modo che la concorrenza non può imitare; quelli dove si possono eliminare errori umani, duplicazioni, rallentamenti. E quindi orchestrare i servizi It in modo da potenziarne il valore”. Tutto ciò richiede non solo una inusitata agilità nell’infrastruttura e nello sviluppo e modifica delle applicazioni (e qui alla già citata automazione dei processi si aggiunge l’automazione delle operazioni di sviluppo e testing del software, che porta a una gestione agile del parco applicativo) ma anche un nuovo approccio di tipo culturale.
A questo proposito, Gartner prende ad esempio l’atteggiamento di molti responsabili It nei confronti delle tecnologie della collaborazione (Web 2.0, wikis, blog e così via): “Piuttosto che accogliere le opportunità offerte da queste tecnologie – dice il Jeffrey Mann, research Vp – spesso si è lavorato per impedirne l’accesso, in nome della sicurezza”. Ma un Cio deve sapere che l’obiettivo della sicurezza non è un rischio zero, ma un rischio controllato. E, valutato pertanto il tipo e il livello di rischio connesso all’uso di determinate tecnologie, deve comunicarlo ai responsabili del business in modo che questi decidano se accettare il rischio oppure no. “Non è il compito dell’It – conclude Mann – dire di no”.
