Gartner Symposium 2016: è tempo di riorganizzare il business digitale

BARCELLONA – Peter Sondergaard, Senior Vp e Head of Gartner Research, si rivolge ai 6.000 Cio e It leader presenti al Gartner Symposium 2016, tenutosi di recente a Barcellona, chiamandoli “costruttori del mondo digitale”.

Peter Sondergaard, Senior Vp e Head of Gartner Research

Ne fotografa le realizzazioni: “Avete costruito i sistemi It del back office e adattato il Dipartimento It alla consumerizzazione; avete esteso i sistemi It interni con il “Nexus delle forze” cloud, big data, mobile e social; avete abilitato ogni dipendente in qualsiasi ruolo o geografia a operare in un sistema di workplace digitali”. E oggi, prosegue Sondergaard, “i Cio stanno portando i processi core del business al digitale, cavalcandone il potere dirompente: oltre 125.000 grandi organizzazioni hanno lanciato iniziative di business digitale; oltre metà della proposta di valore in prodotti e servizi è attesa a tre anni derivare da funzionalità digitali”. Ma la portata di questa trasformazione viene da quanto sostenuto dai Ceo delle organizzazioni leader che, secondo il responsabile della ricerca Gartner, puntano a un “fatturato digitale in crescita dell’80% al 2020”; nelle aziende la trasformazione è in atto e lo dimostra “l’evoluzione della leadership nel board con i vari Chief (digital, data, customer) Officer emergenti fuori dall’It e i Cio che “restano rilevanti attraverso non il controllo, ma l’influenza”, sostiene Sondergaard.

Il messaggio ai Cio è: “C’è ancora tempo per costruire qualcosa su una scala mai tentata prima, su una piattaforma digitale di livello Enterprise che solo il Cio potrà costruire”

Le indicazioni di Sondergaard si articolano in tre proposizioni:

1. Valorizzare gli investimenti It come asset
2. Costruire una piattaforma digitale di livello enterprise basata su 5 domini (Customers, Things, Intelligence, Ecosystems, IT Systems)
3. Riorganizzarsi ridisegnando ben oltre il Dipartimento It perché, dice Gartner, “il business digitale sta cambiando tutto ma proprio tutto attorno all’’azienda”.

Valorizzare gli investimenti It come Asset

Figura 1 – Differenza dell'incremento di budget It tra i Cio top performer e ritardatari – fonte: The 2017 CIO Agenda: Seize the Digital Ecosystem Opportunity, Gartner

Il business digitale non è certo esente dall’ottimizzazione dei costi che si impone all’It. Ma Sondergaard si rivolge a “quei Cfo che guardano ancora ai budget dei Cio con metriche come Costo It in percentuale del Fatturato, o Costo It per Dipendente”: in un contesto di business digitale, scandisce, “l’It è un asset, non un costo: Gartner crede che queste metriche siano da rovesciare. Serve misurare quanto Fatturato si riesce a produrre a fronte di un investimento It, o quanti Dipendenti servono per far funzionare una struttura It”. In sostanza: se gli investimenti It sono per il business non più un peso da gestire al ribasso ma un asset da sviluppare e coltivare, i cicli di budget annuali sono un inciampo da elidere; con il business digitale, serve un “continuum” nel budgeting dell’It.

La controprova viene dalla ricerca Gartner "The 2017 CIO Agenda: Seize the Digital Ecosystem Opportunity" su un campione di 2198 Aziende: le organizzazioni leader lavorano sui loro processi di business investendo in tecnologia, snellendo le operazioni, eliminando passaggi improduttivi (ottimizzazione dei costi It) e ingaggiando clienti e dipendenti in modo efficiente. I loro Cio ricevono per questo obiettivo un incremento di budget 5 volte maggiore a quello delle organizzazioni ritardatarie (4,6% contro 0,9%) (figura 1) Raramente oltretutto si vedono investimenti che si autofinanziano con un breakeven così rapido, il rapporto corrispondente tra i maggiori fatturati è già 5,23 (8.9% contro 1,7%).

Figura 2 – Percentuale di riduzione dei costi raggiunta – fonte: The 2017 CIO Agenda: Seize the Digital Ecosystem Opportunity, Gartner

Ma i Cio delle organizzazioni leader sono anche i più bravi a eliminare costi (-76%) (figura 2): chi più risparmia più riceve fiducia e fondi per il business digitale, sicché alla fine, le organizzazioni leader spendono una percentuale di budget digitale doppia rispetto al mainstream.

La nuova piattaforma digitale Enterprise erogatrice di prodotti e servizi

Al business digitale serve una Digital Business Platform (Dbp) di livello Enterprise. E il Cio deve “prioritariamente” investire oltre l’infrastruttura It tradizionale, in tecnologie anche non familiari al suo Dipartimento.

Figura 3 – La Digital Business Platform – Fonte: Gartner

La nuova costruzione, che deve servire in modo intelligente clienti, cose ed ecosistemi, consta di 5 domini: It System, come la si fa funzionare; Customer experience , come si ingaggia chi ne fruisce; Thing, come si percepisce e agisce nel mondo fisico; Intelligence, come si decide; Ecosistemi, come si interagisce e ci si relaziona con gli Ecosistemi digitali di fornitori, clienti o partner (figura 3). Tutti dominî con un ruolo, richiesti, interconnessi e interdipendenti. È sulla Dbp che l’azienda compete per offrire prodotti e servizi digitali; per farlo in modo scalabile; per partecipare nel mondo in evoluzione degli ecosistemi Government, Business e Consumer. Quest’ultimo è il naturale sbocco del business digitale che inevitabilmente mette gli ecosistemi proprietari delle varie Dbp a contatto tra loro.

La necessità di riorganizzarsi per il Digitale

“Non potete pensare che tutto cambi attorno a voi, settore d‘industria e catena delle relazioni in testa, senza che la vostra azienda non valuti un ridisegno di tutta la propria organizzazione” non usa mezzi termini Peter Sondergaard.

Come? È necessario un nuovo modello organizzativo di portata enterprise, non solo per il Dipartimento It.

Preferendo un approccio maieutico, formula il suo ragionamento sotto forma di domande:

1. Non è ora di meditare se “l’insieme cross funzionale di team e di unità di business”, non abbia bisogno di una nuova struttura alla quale ciascuna unit (da R&D a Product Dev a Engineering a Customer Experience a SupplyChain) sia libera di accedere, via Digital Business Platform, e tramite la quale interagire (al fine di attivare azioni, ingaggiare fornitori e/o altre unit aziendali ecc.) in base al proprio livello di sviluppo o di operatività del prodotto/servizio cui sta contribuendo? Non potrebbe essere una nuova struttura trasversale a tutta l’organizzazione e tutta incentrata intorno alla tecnologia? È possibile anzi probabile, dice Sondergaard, che una riorganizzazione trasversale sia l’unica maniera di “innovate at scale, scalare l’innovazione” necessario con il business digitale.
2. Dunque, non sarebbe forse il caso di promuovere lo sviluppo di Prodotti o servizi digitali dall’attuale condizione di progettualità limitata a team funzionalmente integrati, costruendogli attorno invece una organizzazione multifunzionale unificata? Un’organizzazione nella quale si collocano tutte le funzioni del ciclo di vita del Prodotto/Servizio digitale in cantiere (dalla ricerca alla supply chain), integrandosi sul prodotto/servizio in gestazione, allineandosi a comuni obiettivi e metriche per misurarli? Non sarebbe un tale ciclo di vita più funzionalmente rispondente al continuo cambiamento per non dire innovazione, dell’offerta, in un contesto sempre più digitalizzato?

A supporto di queste domande aperte, sulle quali Sondergaard invita esplicitamente i Cio e It leader presenti a confrontarsi con i Business Executive, c’è l’esperienza organizzativa degli Early Adopter di IoT, uno dei 5 domini della Dbp. Il 40% di questi ha provveduto a riorganizzarsi prima, in sede di IoT Planning; ma un altro 30% ha dovuto riorganizzare nel durante, per un totale riorganizzato di ben il 70% a IoT implementato. “E stiamo parlando in fondo solo di uno su 5 domini della nuova Dbp”, fa notare Sondergaard.