Tema quest’anno dell’Emea Marketing Leaders Forum di Forrester, svoltosi a Londra nelle scorse settimane e al quale ZeroUno ha partecipato in esclusiva, è stato Connect, Engage, Deliver.
Luca Paderni, Vp Research Director, Forrester Research
Luca Paderni, Vp Research Director, Forrester Research, Leader della Practice di Media & Advertise, nonché ”anchorman” dell’evento, sottolinea che il suo team di ricerca si “è soffermato a lungo” sulla scelta delle tre parole che intendono riflettere i tre passi chiave in cui si articola la nuova relazione tra Brand e Cliente: Connect, lo sviluppo della relazione con l’esplosione di connessioni con il Cliente o il Prospect, per esempio via IoT; Engage, l’’ingaggio’ del Cliente per la vendita, per esempio in un business moment “intercettato” attraverso lo smartphone; Deliver, la fornitura digitale del prodotto/servizio e dell’assistenza relativa richiesta. Il tutto, ovviamente, reso possibile dalla digitalizzazione pervasiva e dal software che si “insinua” in ogni attività aziendale.
Qual è dunque l’effetto della digitalizzazione del business e dell’instaurarsi della Software Economy? Paderni fa rilevare che parole di comune uso nel Marketing, come Target, Posizione, Campagna, Esecuzione, Strategia, Tattica, siano prese a prestito dal linguaggio militare: non a caso, il contesto di forze che si contrappongono per conquistare nuovi mercati o nuovi contatti è “contrasto competitivo”. Dunque al moltiplicarsi delle opportunità, il Marketing dei vari Brand, a partire dai leader, diventa sempre più “customer obsessed”, sempre più aggressivo? La risposta è sì, ma con un aggettivo cruciale che la qualifica: sempre più “aggressivo passivo”.
Il modello di Marketing Customer Centrico basato sull’approccio Command e Control (cioè basato su campagne che partono dall’ufficio marketing con un controllo dell’efficacia di ogni singolo canale: pubblicità su giornali, alla radio, sul web ecc.) “mostrerà sempre più i suoi limiti”, con una complessità divergente con l’esplodere di contatti, esperienze multimediali, business moment, procurati dalla Software Economy. Con una spesa pubblicitaria digitale prevista da Forrester a quota 69 miliardi di euro nel 2019 per la sola Ue, è garantito che la complessità data dalla proliferazione delle tipologie di contatto (o in altre parole la multicanalità) non riesce più a tenere sotto controllo tutte le esperienze del cliente.
Forrester prevede poi la fine di un’epoca, quella delle Campagne pubblicitarie e del bombardamento dei loro Target. Nasce un Marketing Customer Centrico basato su una conoscenza del cliente sempre più approfondita e aggiornata in modo da soddisfare puntualmente bisogni e desideri del cliente. Con la Software Economy, il Marketing resta Customer Centrico ma cambia verso, “da inside out a ouside in”. Le sua parola chiave da “bombardare” si trasforma in “comprendere”. Ecco il senso dell’aggressività “passiva” nei confronti del cliente.
Non solo, ma, come vedremo di seguito, altrettanto chiave è l’espressione “sempre aggiornata”, che fa intravvedere un altro imperativo della Software Economy per il Brand: organizzarsi in azienda per una risposta olistica ai bisogni/desideri del cliente, in continua evoluzione. Come? Prevedendo la capacità di una risposta che iteri tra innovazione e fallimenti (veloci e poco costosi), e così inseguendo il Graal di un costante pieno soddisfacimento della domanda evolutiva.
Sfruttare la “iperadozione” digitale
James McQuivey, Vp, Principal Analyst serving Cmo Professionals, Forrester Research
Il messaggio di James McQuivey, Vp, Principal Analyst serving Cmo Professionals, Forrester Research, esperto in “disruption innovativa” aziendale, è che con la Software Economy, sia come business sia come consumer, “siamo tutti, volenti o nolenti, pionieri”. In altre parole, il digital business è caratterizzato da “iperadozione” del digitale, dove il tempo di early adopter è straordinariamente preponderante rispetto a quelli del mainstream e dei ritardatari: in pratica la curva di adozione delle tecnologie digitali vede la concentrazione più elevata nella parte degli early adopter, mentre le aree mainstream e laggard (ritardatari) sono molto più esigue se non svuotate, per cui il tempo di adozione dell’innovazione dal 100% del campione tende a coincidere con i tempi della sola early adoption e la transizione verso l’adozione avviene praticamente subito.
“Il tempo di adozione totale si abbatte; tramonta il paradigma finora scontato – afferma McQuivey – del tempo sostanzialmente standard di adozione di un’innovazione: rispetto ai 30 anni necessari affinché l’adozione dell’illuminazione elettrica si diffondesse negli Usa, già nel 1999 il 30% di chi aveva detto non sarebbe mai diventato Internetnauta, solo un anno dopo già lo era. Da un’indagine Forrester 2014 è emerso che il 50% degli intervistati si preoccupava di privacy e sicurezza per gli occhiali di Google, ma il 45% delle stesse persone era interessato a comprarli a un prezzo abbordabile”. Preoccupazione e attrazione coesistono.
Questa coesistenza, di fatto, significa che con la “iperadozione della digitalizzazione” la gente farà più cose più velocemente, con effetti economici più profondi di quanto si è mai visto o ci si aspetta, pur restando vero che un’innovazione delle abitudini comporta sempre difficoltà, resistenze, anche solo il non sentirsi a proprio agio.
L’iperadozione digitale è caratterizzata da un “assorbimento (uptake) senza precedenti, contemporaneamente rapido e simultaneo di comportamenti”, che McQuivey vede forza trainante della Software Economy, su cui far leva per la trasfomazione digitale del business. Ne trova le spinte profonde al confine tra le neuroscienze e l’economia comportamentale (behavioural economics): nel cervello umano, l’amigdala (parte del cervello che gestisce le emozioni e in particolar modo la paura), disegnata per tenerci in vita, funziona da filtro che si attiva ogni volta che percepiamo minacce o pericoli relativi a un qualsiasi tipo di perdita: lancia segnali di allarme al resto del cervello, ma sistematicamente sopravvaluta queste minacce da 2 a 5 volte (fatto scientificamente misurato, assicura McQuivey). È un meccanismo di avversione alle perdite che si attiva non solo quando siamo in pericolo di vita, ma anche quando temiamo perdite economiche, di vedere compromessa la nostra reputazione ecc., ma se il costo di adozione crolla a zero, resta zero anche il rischio percepito. E allora, di colpo, percependo rischio zero o almeno sotto il livello per noi tollerabile, adottiamo l’innovazione che ci viene proposta. In questo caso andiamo sul digitale più o meno tutti, come early adopter, perché non percepiamo o diventano accettabili tutte le controindicazioni. L’iperadozione digitale è dunque forza economica che abbatte i costi del go-to-market di un’idea: il primo televisore a schermo piatto è certo costato assai più di quanto un acquirente fosse disponibile a sborsare, perché il prezzo unitario non poteva non risentire dell’investimento, ma la Software economy emerge nel 1998 quando spunta Netscape, primo browser gratuito. Oggi c’è un’esplosione di idee a basso costo di go-to-market, incluse alcune che hanno costo zero per la fruizione. Il motore è l’iperadozione che fa svanire l’idea della perdita o del “rimorso dell’acquirente”: anche se l’acquisto è sbagliato, nessuno ha pagato niente.
L’effetto dell’iperadozione digitale sul consumatore digitale? Sempre da un’indagine Forrester, si rileva che il 26% degli intervistati prevedeva di acquistare l’Apple Watch, entro un anno, e questo il giorno del lancio, non dopo anni; 700 milioni di persone usano What’sApp (100 fruitori acquisiti all’anno in sei anni).
“Radicali” infine gli effetti sul Brand di un’iperadozione digitale, rapida e simultanea. McQuivey li riassume in quattro proposizioni:
- Primo: i prodotti software devono fare una cosa e farla bene; farne due o tre rende il prodotto complesso, fa scattare l’avversione alle perdite.
- Secondo: le emozioni dei clienti si collegano molto meno di prima alle loro esperienze. Non si rimpiange di non giocare più ad Angry Birds, al contrario di come si ricordano invece le partite a Monopoli, dove si era emotivamente assai più investiti.
- Terzo: l’iperadozione conduce all’iperabbandono: in 9 casi su 10 le app scaricate non vengono usate regolarmente.
- Quarto: i prodotti software devono continuamente aggiungere funzionalità, proprio per fidelizzare il fruitore digitale ed evitare l’iperabbandono. Importa che la novità risulti possibilmente inattesa al fruitore la cui domanda, non dimentichiamo, evolve. Obiettivo è sorprenderlo, pur sapendo che la volta successiva la funzione in più verrà data per scontata. “Un’emozione gradita ha un tempo di dimezzamento in costante riduzione”, il fruitore sarà già pronto ad aspettarsi un’altra novità dal Brand.
Co-Creation, Design Thinking, Customer Feedback
La domanda da dove partire per instaurare una Software Economy nel business digitalizzato se la pone Martin Gill, Vp Principal Analyst, Forrester Research.
Martin Gill, Vp Principal Analyst, Forrester Research
Naturalmente serve anzitutto formulare una strategia digitale a partire da quella business; quindi eseguire, a livello culturale e organizzativo (il secondo assai più facile del primo), promuovendo la cultura dell’innovazione digitale e riorganizzando l’azienda in modo da privilegiare esperienze digitalmente avanzate (il che significa favorire team trasversali, più adatti a risposte efficaci in periodi di cambiamento); infine abilitare con la tecnologia le soluzioni applicative e supportare le decisioni con metriche customer centriche.
Nel generare le soluzioni per i clienti, serve una metamorfosi dal Business Thinking al Design Thinking, riscoperto in chiave azienda digitale. Basta con il “rifilare” al cliente una soluzione statica a problemi identificati, tipica del Business Thinking. Si passa all’astrazione di un’unica “comprensione” dei problemi (abductive thinking), da cui derivare prototopi di soluzioni da proporre in modo adattativo al cliente e concentrarsi a migliorare quelli vincenti, indicati dai Customer feedback.
È il Feedback del Cliente che promuove la soluzione. Si realizza così un ciclo completo di produzione dell’app, basato sulla co-creazione di soluzioni da parte del Design Thinking aziendale e del Customer Feedback. L’idea portante è produrre idee e validarle ingaggiando sistematicamente il cliente per migliorarle sulla base della sua esperienza.
