ll Gartner Symposium ITxpo 2015 di Barcellona, evento Emea dell’anno per l’Information Technology, per tradizione inizia con una Analyst Keynote di 90 minuti che fa il punto sullo stato dell’arte dell’It. Non vi manca proprio nessuno dei 3000 partecipanti, tra Cio ed Executive a vario titolo coinvolti nel Business in via di digitalizzazione. E da sempre apre la keynote Peter Sondergaard, Senior Vp Gartner e Head of Gartner Research, che distilla messaggi che poi, per esperienza, vedremo diventar “virali” tra gli stakeholder, dando direzione comune, facendo cultura anche in contesti in profonda trasformazione. Termini come Nesso di Forze, It Bimodale, Internet of Things, hanno per la prima volta risuonato qui. Quest’anno è la volta di Business Bimodale (e di conseguenza Organizzazione Bimodale del lavoro per la stessa Lob). Di Business Algoritmico, con Agenti, prodromi di Robot, che nell’IoT proliferano, pilotati dagli algoritmi creati dalle Lob, di Economia Algoritmica. Di scelte etiche che graveranno sul ruolo del Chief Security & Risk Officer, che dovrà farsi carico anche di una Compliance Safety & Quality, non difensiva ma operativa.
Sondergaard incomincia dai numeri. Il commercio digitale globale supera ormai il trilione di euro all’anno: “Incalcolabile il potenziale a 5 anni derivante dalle relazioni digitali tra persone e dalle interconnessioni tra le cose. 3 miliardi di persone useranno un dispositivo personale tipo smartphone o tablet, con un ritmo di crescita di 1 milione di dispositivi all’ora. 30 miliardi le cose interconnesse e un ritmo di spesa sull’hardware di oltre i 2,3 milioni di euro al minuto, già dal 2016”.
Peter Sondergaard, Senior Vp Gartner e Head of Gartner Research
Il Business digitale cresce orizzontalmente in tutti i settori, con una penetrazione planetaria ed Emea (figura 1, in azzurro il dato relativo ad Emea). In ogni settore, il business insegue ormai l’approccio digitale, capace di crescita anche dove c’è stallo o decrescita: non fa che spostarsi verso una percepita nuova fonte di fatturato, il fatturato digitale. Con l’obiettivo non di sostituire il business tradizionale, ma di saldarsi ad esso in un punto di equilibrio, in cui business fisico e virtuale si complementino. Così il Digitale non è una minaccia al Tradizionale, semplicemente è business addizionale dove il Tradizionale non arriva. Sondergaard lo definisce come “un business ridisegnato con i mondi fisico e virtuale messi assieme in modo ottimale”.
Un caso di successo riportato da Sondergaard è quello di Williams-Sonoma Inc negli Usa, che opera nello spazio altamente competitivo di retail per mobili da cucina e ha “respinto l’attacco di startup digitali. Il brand, nato oltre 50 anni fa, si è trasformato negli ultimi 5: è ormai digitale metà del fatturato. Il digitale rappresenta il vantaggio competitivo, in un contesto dove la concorrenza mostra una crescita piatta o risulta addirittura decrescente”, spiega il Senior Vp Gartner.
A Gartner risulta che “125.000 grandi organizzazioni (più della metà dei brand di fascia alta) stanno lanciando iniziative di business digitale e che il loro obiettivo è far crescere i propri fatturati a 5 anni in media del 41% nel Settore privato e del 77% nel Pubblico”, afferma Sondergaard.
Il contagio Bimodale al Business e all’Organizzazione del lavoro delle Lob
Business digitale (di successo) è sinonimo di Business bimodale: condizione di successo nel digitale è estendere la bimodalità all’organizzazione del lavoro stessa. “Chi punta al business digitale spesso crea una ‘Unità di Innovazione’ – dice Sondergaard – specializzata in nuove iniziative che, affiancando la Lob tradizionale, esplora, sperimenta, realizza nuove modalità per raggiungere il cliente, governare le operazioni, diversificare l’innovazione. Acquisisce anche aziende tecnologiche, senza aspettare che i fornitori costruiscano le capacità richieste: può farlo proprio come Unità di Innovazione, diversa dalla Lob tradizionale. L’azienda si muove a due velocità: diventa bimodale la sua piattaforma Enterprise e non solo la sottostante piattaforma Tecnologica” (figura 2).
Qui la raccomandazione di Sondergaard ai Cio è anzitutto di riflettere su “da che parte cominciare”: un brand avviato può decidere di partire con tutti i modelli e i processi di business di cui dispone e adattarsi lentamente ai bisogni del cliente nei business moment, le opportunità transitorie vengono sfruttate dinamicamente in base alla fase in cui ci si trova. Così facendo, il business digitale del brand si costruisce sopra i processi di business esistenti, capitalizzando su una esistente piattaforma Enterprise che poggi su una piattaforma Tecnologica esistente, entrambe per definizione di tipo Mod 1 (con una conseguente inclusione delle opportunità da business digitale inevitabilmente “lenta ma sicura”), oppure…
Oppure, come le organizzazioni native digitali, si può partire dal comportamento del cliente, non chiedersi cosa vuole, ma osservare cosa fa. E dotarsi di un insieme di nuove regole (o algoritmi software) che definiscono la piattaforma Enterprise digitale, fondata su una sottostante nuova Piattaforma tecnologica (di tipo Mod 2, con, per esempio, Engagement System e System of Insight), più moderna e adatta al contesto digitale. Incidentalmente Sondergaard dà atto che circa un terzo dei quasi 3000 Cio seguiti a livello mondiale dalla Gartner Survey 2015 ha già investito nella piattaforma Tecnologica bimodale e figura come “leader” in proposito. Cioè: ha già creato (in partnership con il Cmo) Unità di innovazione parallele alle Lob tradizionali, che lavorano in Mod 2 per veloci risposte esplorative che si contrappongono al lento (ma stabile) approccio Mod 1.
La soluzione non può che essere un’Organizzazione bimodale essa stessa, che capitalizzi anche sulla nuova piattaforma Enterprise e Tecnologica di tipo Mod 2, agilmente adattativa al (volubile) comportamento del cliente, al cosa fa oltre al cosa vuole. Le piattaforme Enterprise e Tecnologica Mod1 o Mod 2 sono entrambe importanti. Solo un’organizzazione bimodale che contempli entrambe può rispondere a un business diventato bimodale nel suo insieme, in quanto luogo di convergenza del mondo fisico e virtuale.
Naturalmente la piattaforma tecnologica per Mod 2 tenderà ad usare e userà sempre più app cloud che infrastrutture e applicazioni in house. Già il 2015 vede l’adozione del cloud diventata mainstream, particolarmente per Software as a Service. Ma c’è di più: la nuova piattaforma Tecnologica Mod 2 è sempre meno incentrata sulla raccolta di dati e investe sempre più in algoritmi intelligenti e distribuiti che agiscono direttamente sui dati. Detto in modo diverso, demanda sempre più ad agenti ospiti dell’hardware distribuito (sia esso Smartphone, Tablet o “Thing”), che possiamo anche cominciare a chiamare Assistenti o Robot, i quali con loro algoritmi (condizioni e regole per azioni) sono in grado di eseguire quanto dettato dalla loro intelligence del contesto.
“Gli algoritmi luogo del vero valore, definiscono le azioni da compiere in funzione di dati e contesto. Un algoritmo può essere una formula, una ricetta, come quella della Coca Cola, ‘algoritmo’ vecchio, statico e segreto, che ha creato un impero”
La nascita di un’Economia algoritmica
“Il luogo del valore non sono i Big data” attacca Sondergaard, che specifica: “I dati sono necessari, ma inerentemente transitori e di per sé non trasformativi. Il Cio non deve farsi percepire come custode dei dati (data keeper), chiunque può farlo e chiunque può assumere chi sa fare analytics. I dati sono stupidi, salvo ci sia chi sa interpretarli, e sulla base dell’interpretazione agire”.
Gli algoritmi invece “luogo del vero valore, definiscono le azioni da compiere in funzione di dati e contesto. Un algoritmo può essere una formula, una ricetta, come quella della Coca Cola, ‘algoritmo’ vecchio, statico e segreto, che ha creato un impero”, dice il Vice President.
Algoritmi definiscono il modo in cui i processi lavorano: nella supply chain, per una customer experience differenziante, per valutare fornitori, per un assessment dinamico del rischio. Quanto petrolio è prodotto, raffinato, distribuito o stoccato. Quale il giusto mix di medicine da somministrare a un paziente. Le leggi riducibili a regole sono implementabili con algoritmi, basta pensare ai processi dietro una multa o al sistema di punti per chi guida. Regole algoritmiche, in un futuro prossimo, sostituiranno la persona alla guida, codificate nel software dell’auto.
Nelle loro attività digitali, i consumatori si rivolgono a Smart Agent alias Personal Assistant, abilitati da algoritmi personalizzabili ereditati dal cloud e configurabili. Entro il 2020 “non useremo più solo le app selezionabili a menù dei dispositivi personali, anzi avremo già dimenticato cosa sono. Ci affideremo invece – afferma Sondergaard – a trusted virtual Assistant, algoritmi cloud che faciliteranno il 40% delle nostre relazioni e interazioni. Le piattaforme di società come Microsoft, Google, Apple, Amazon, nella post App Era, diventeranno Agenti”: Cortana, GoogleNow, Siri, Eco ne sono i prototipi. Sempre per il 2020 la strategia di Microsoft sarà centrata su Cortana più che su Windows”.
Tre i fronti su cui iniziare a lavorare sugli Algoritmi.
- Primo, farne l’inventario. Identificare quanti costituiscono il fulcro (lynchpin) che differenzia il business d’impresa in quanto definiscono processi chiave o momenti cruciali di interazioni con clienti. “Può darsi non li abbiate voi, ma qualcuno in azienda ce li deve avere, lavorateci con lui”, dice Sondergaard.
- Secondo, assegnarne l’ownership. “Responsabilizzate il vostro Chief Data Officer, non solo dei vostri Dati, Big Data e Analytics, ma del vero valore, gli Algoritmi”.
- Terzo, classificarli come pubblico o privato, uno ad uno. Un algoritmo differenziante per il business va tenuto protetto, ovvio. Se ha valore ma non è strategico, la decisione è tra attribuirgli una licenza d’uso, scambiarlo, venderlo, o (non ovvio) “darlo via”, con un razionale visionario: sta per emergere un Mercato di algoritmi o, più accuratamente, di frammenti (snippet) di software che svolgono funzioni precise. “Immaginate un mercato di decine di milioni di algoritmi riusabili e disponibili”, dice Sondergaard. Ogni pezzo di codice che fa un servizio costituirà una nuova mini opportunità. Insomma, “il business algoritmico partorirà una economia algoritmica che innescherà un salto quantico nella evoluzione del M2M (Machine to machine), nel futuro a breve”.
L’economia algoritmica, e non Big data, è la vera benzina dell’IoT. I prodotti (e i servizi) software saranno qualificati dalla sofisticazione dei loro algoritmi. Così pure i fornitori di prodotti e servizi: staranno sul mercato non per come gestiscono Big data, ma per gli algoritmi che trasformano i dati, in azioni di impatto sui loro clienti.
Risvolti e scelte etiche a carico del Chief Security & Risk, Safety & Quality Officer
“Inevitabile un risvolto etico dell’utilizzo di algoritmi”, riflette Sondergaard. Gli Agenti finiranno col fare cose complesse e con poste sempre più alte. Prenderanno decisioni che possono significare vita o morte. Auto, Robot, Droni opereranno su algoritmi che ricevono da noi umani in modo dapprima semi indipendente e poi via via sempre più indipendente. Affronteranno difficili problematiche etiche, finora affrontate solo dagli esseri umani. Quale rischio prendere? Di chi rispettare la privacy? O, per esempio, chi deve arrestare e con quali criteri il Robot-Cop? Il tutto codificato nel software. Gli algoritmi alla fine diventeranno smart, imparando dall’esperienza e producendo risultati insospettati dai loro creatori. E “generando altri algoritmi, per cui si, nel tempo gli Agenti creeranno altri Agenti, i Robot creeranno i Robot”, afferma Sondergaard.
Una sfida enorme graverà sulle spalle del Chief (Digital) Risk Officer (o Ciso), che si ritroverà responsabile non più solo di Rischio Security in una It con problemi fin qui in fondo solo difensivi, ma di Protezione (Safety) e Qualità, in una Operational technology e in una IoT, con compiti esecutivi. Tutto un altro livello, e infatti il suo ruolo dovrà evolvere. Ma questa è un’altra storia.
