Il Ceo che non ti aspetti – Editoriale

E ancora: “La direzione It rappresenta, sul piano organizzativo, un elemento fondamentale dell’Executive Committee. Nello specifico, è un punto chiave di definizione strategica e rappresenta la ‘leadership digitale’ attraverso la quale offrire un ventaglio sempre più efficace di soluzioni”.
Chi parla in questo modo, e a molti, purtroppo, potrà anche sembrare strano, sono due Amministratori delegati, due Ceo (troverete le interviste complete in questo fascicolo) che dell’integrazione, o meglio, della pervasività tecnologica nella propria organizzazione, nelle competenze delle persone che vi lavorano, nei processi con i quali l’azienda opera, ne hanno fatto l’elemento vitale della propria capacità competitiva.
Diciamocelo con chiarezza: non è così per tutti. In molte realtà, ancora oggi, purtroppo, l’It non è riuscito ad assumere quella dimensione strategica nello sviluppo del business che rappresenta la condizione imprescindibile per sperare in un futuro di questa funzione che sia meno orientato al contenimento del costo e più al supporto della capacità innovativa e competitiva dell’impresa. Ma oggi gli imprenditori che “pretendono di più” dall’It, quelli che sono andati oltre “la sbornia dell’iPhone” per capire come una vista di servizio ai propri clienti non possa prescindere da una diffusa digitalizzazione, cominciano ad essere numerosi.
A parole, direte voi, poi i budget It sono sempre più in contrazione. Ma s’impone un esame, serio, di coscienza. Quanti Cio hanno saputo affrontare la complessa fase di trasformazione organizzativa, tecnologica ma soprattutto culturale tale da consentire di elaborare un linguaggio correttamente percepito dal business? E con linguaggio non intendiamo la semplice articolazione semantica di parole comprensibili a chi di tecnologia sa poco o nulla. Per “linguaggio” intendiamo la capacità di comprendere, attraverso processi strutturati, la reale esigenza operativa e di business dell’interlocutore aziendale, piuttosto che la migliore esperienza di acquisto e di relazione del cliente finale. Esiste la necessità, da parte delle persone d’azienda, di “muoversi tecnologicamente” in libertà, scegliendo device a loro più consoni, sviluppando progetti di supporto al business in tempi sostenibili, flessibilizzando i costi. Certamente il tutto all’interno di un quadro di practice e di infrastrutture di base che l’It deve rendere disponibili per poter gestire questa variabilità e complessità, garantendo sicurezza e capacità evolutiva; supportando con rapidità le esigenze di sviluppo, di business delle controparti; magari anche generando nuove occasioni di innovazione di processo, di prodotto, di servizio. Quanti si sono messi in gioco, prima di lamentare il taglio del budget e l’ignoranza informatica delle controparti?
Ci sono business, oggi, che non soltanto non possono più esistere senza l’It, ma che dall’It aspettano di continuo soluzioni e impulso allo sviluppo e all’innovazione. Ci sono mercati, più tradizionali, che da un’adozione diffusa e intelligente delle attuali tecnologie più “disruptive”, tra queste senz’altro il modello cloud e le soluzioni di mobility e di analytics, potrebbero trarre quel differenziale competitivo che la prolungata crisi impone loro di trovare. Ma serve coraggio, voglia di mettersi in gioco, abbandono di territori protetti, creazione di nuove competenze, contaminazione culturale. Tutti elementi sui quali ogni Cio deve fare le proprie considerazioni, deve chiedersi se ha la voglia, gli strumenti, la tenacia per il cambiamento.
I Ceo chiedono, a loro modo, aiuto all’It avendo la consapevolezza (recenti ricerche internazionali vanno tutte in questa direzione) che la tecnologia digitale sarà l’elemento che più impatterà sulle strategie dell’azienda nei prossimi anni. Questa è una chiara tendenza. Certo in Italia buona parte del top management non ha ancora questa consapevolezza, ma i mercati (e le nuove generazioni, anche di Ceo) vanno in questa direzione. L’inclusione dei clienti nella definizione di più precise strategie di sviluppo attraverso un uso organico dei social media sulle strategie di business; supply chain dinamicamente riconfigurabili in funzione di una corretta mappatura della domanda di mercato (real time analytics) continuamente variabile; confini aziendali “liquidi”, con la necessità di una “clusterizzazione” dei diversi profili di utilizzo di servizi It da rendere disponibili su diversi tipi di device mobili; user experience che, attraverso realtà aumentata e servizi digitali ad hoc per singoli potenziali clienti, passa di continuo dal mondo reale (acquisto di beni presso negozi) a quello virtuale (confronti e commenti sui social, co-creazione di miglioramenti a prodotti e servizi). Tutto questo e molto altro ancora poggia su una nuova Information & Communication Technology che solo l’abbandono da parte dei Cio (e dell’intero dipartimento) di vecchie posizioni di arroccamento, di derivazione “glass house” anni ’70, può consentire di mettere a punto.
Fortunatamente, nei nostri quotidiani confronti, possiamo con certezza dire che in genere il Cio, anche in Italia, ha culturalmente “fatto il salto”. Ora il tema è la trasformazione, la gestione della complessità, la rapidità di risposta e soprattutto la criticità nel dover impostare, senza dimenticare il legacy tecnologico, organizzativo e culturale sviluppato nei decenni, una nuova dimensione informativa fatta di nuove infrastrutture, competenze e capacità di innovazione. Una dimensione che consenta a questa figura di porsi a pieno diritto accanto a chi, ad esempio il Ceo, gli chiede di diventare attore primario di una trasformazione verso nuovi modelli di business, una trasformazione impossibile da attuare senza una Information Technology davvero pervasiva e riconosciuta trainante sia all’interno dell’azienda sia, attraverso continue innovazioni, dal mercato.