La recente pubblicazione del libro di Elserino Piol (Il sogno di un’impresa – Edizioni Il Sole 24Ore, 2004) induce molte considerazioni e riflessioni sullo scenario attuale e, soprattutto, sul futuro del settore e delle imprese dell’ICT in Italia [nel numero di gennaio di ZeroUno al libro di Piol è già stato dedicato un articolo, a pag. 104, ma ci sembra importante riprendere il discorso, per gli ulteriori elementi di approfondimento forniti dal Prof. Capitani n.d.r.].
Il libro appartiene ad un genere letterario raro in Italia, quello cioè della storia di un’impresa, in questo caso l’Olivetti dagli anni ’60 alla sua parziale chiusura, raccontata attraverso l’autobiografia professionale di uno dei suoi manager più importanti e rappresentativi.
Il libro racconta la storia dell’Olivetti, del suo patrimonio di competenze, della sua capacità di portare sul mercato innovazioni pionieristiche, come, per esempio, il primo personal computer mai prodotto al mondo, ma anche della sua "distruzione compiuta con metodo" e della velocità con la quale questa grande azienda italiana ha potuto, nel giro di pochi anni, passare dall’essere il primo produttore europeo di personal computer alla chiusura pressoché totale delle sue attività.
E’ proprio per queste ragioni che il libro di Piol va apprezzato, non soltanto perché ci aiuta a capire un passato recente ma, soprattutto, perché ci fornisce indicazioni e insegnamenti utili per evitare errori nella difficile situazione presente.
Il primo insegnamento è che un visionario, quale Piol è stato e continua ad essere, deve avere alle spalle una struttura o un sistema che sappia capire la visione e trasformarla, in modo pianificato, in un prodotto o un servizio innovativi. Il libro ci dice che Piol ed altri come lui in Olivetti non hanno sempre avuto alle spalle né un’impresa né un Sistema Paese che li supportasse.
Ma l’insegnamento più importante per il presente è che l’innovazione deve sempre essere vista come un processo che accompagna organicamente e costantemente l’evoluzione di un’impresa; deve svilupparsi lungo un sentiero che parte da una visione, da una strategia di medio e lungo periodo e arriva a un prodotto o servizio innovativi. Il contrario di questo modello è rappresentato da innovazioni sporadiche e a volte opportunistiche che caratterizzano ancora oggi il comportamento di molte imprese italiane e di esempi sulle quali il libro è pieno.
Piol ci ricorda come le opportunità che in una certa fase si aprirono in virtù del passaggio strutturale dalle tecnologie meccaniche a quelle elettroniche e poi informatiche, nell’ambito del quale Olivetti aveva competenze e prodotti, non furono capite e, in alcuni casi furono osteggiate, sia dal top management che dal mondo politico.
La cultura dell’innovazione è la cultura del profitto stabile e di lungo periodo. L’esatto contrario della cultura del profitto speculativo di breve periodo che ha ispirato molte scelte imprenditoriali e manageriali che hanno portato alla scomparsa di imprese e settori strategici in Italia dagli anni ’70 in poi. Da questo punto di vista il libro di Piol non è soltanto la storia di un’impresa, ma è la storia di tante imprese in Italia. E non a caso la prefazione al libro è del sociologo Luciano Gallino, esperto delle relazioni tra tecnologie e il loro impatto su imprese e società.
C’è un grande filone della storia dell’ultima fase di vita dell’Olivetti, a cui il libro non dedica l’attenzione che meriterebbe, vale a dire la storia di Ois ( Olivetti Information Services) e della strategia che Olivetti perseguì per acquisire una posizione di primo piano nel settore del software e dei servizi di informatica.
Alla fine degli anni ’70, Olivetti possedeva una delle aziende più grandi e innovative nel settore del software e dei servizi in Italia, la Syntax, costituita nel lontano 1961. Negli anni ’80, su suggerimento di Piol, Olivetti decise di entrare in modo massiccio nel software e nei servizi acquisendo le maggiori aziende italiane di allora, costituendo una società apposita in forma di raggruppamento, la Ois appunto, inizialmente denominata G4S.
Questo raggruppamento divenne, per dimensione, il secondo attore dopo Finsiel in Italia e, come ricorda Piol, Olivetti, nella sua politica di acquisizioni, tentò addirittura di comprare Finsiel da Stet.
Questa politica portò Olivetti a possedere, nel giro di pochi anni, attraverso Ois, circa 35 società di software e servizi italiane di primaria importanza. Questo raggruppamento non riuscì mai ad esprimere il suo potenziale e, nel tempo, le varie Società che vi appartenevano sparirono dal mercato.
A fine 2004 di quelle Società non ne sono rimaste in vita che due, delle quali una, passata sotto la proprietà di Getronics, è stata recentemente ceduta. Nella storia dei sogni mancati e delle occasioni perse, anche per il Sistema Paese, andrebbe dunque considerata anche questa componente importante, poiché l’esito negativo di questa vicenda ha contribuito a indebolire quella che avrebbe potuto essere oggi un’industria italiana del software e dei servizi più forte e competitiva. Analizzare gli errori di quell’operazione può essere utile per evitare la loro ripetizione nella situazione attuale.
Dinamica delle acquisizioni e delle Ipo in Europa (1999-2004)
Fonte: Regent Associates, 2005
I tre errori compiuti
Sostanzialmente furono tre gli errori compiuti allora.
In primo luogo, il cambio repentino di management che fu realizzato nelle società acquisite, attraverso la sostituzione dei manager precedenti, quasi tutti imprenditori–fondatori delle società stesse, con manager Olivetti dotati di una conoscenza superficiale di un settore complesso come quello del software e dei servizi.
In secondo luogo, forse anche come conseguenza, ci fu da parte di questo nuovo management una scarsa capacità di aggregare il patrimonio competenze e di conoscenze delle singole società creando un portafoglio di offerta integrato e modulare, configurato in forma di value proposition globale.
Infine, risultarono sempre assai difficili e complesse le sinergie sul mercato con le attività core di Olivetti e prevalse la competizione interna piuttosto che la cooperazione e la capacità di creare partnership interne.
Il fatto positivo è oggi costituito dalla presenza sul mercato di un tessuto di medie imprese italiane che sono cresciute e si sono consolidate in modo significativo negli ultimi anni. La minaccia è, tuttavia, rappresentata dal riposizionamento che esse devono necessariamente compiere su un mercato che cresce meno rispetto al passato, nel quale i grandi operatori internazionali tendono ad appropriarsi di quote di mercato attraverso acquisizioni e concentrazioni. Si consideri, in tal senso, che il 2004 è stato un anno record per le operazioni di acquisizioni, in cui il loro numero in Europa si è collocato su un livello simile a quello degli anni della bolla Internet (figura 1) e ha riguardato soprattutto il segmento dei servizi (figura 2).
Gli indicatori congiunturali segnalano che è in atto una ripresa, anche se timida, degli investimenti e dei progetti IT in Italia e cominciano a decollare nuovi segmenti di mercato legati, ad esempio, alla convergenza digitale, alla mobility, all’e-government a livello locale.
Il mercato, dunque, dopo una lunga fase di stagnazione, presenta oggi delle nuove opportunità.
Per coglierle e per evitare gli errori del passato le imprese italiane dell’IT dovranno saper attivare partnership complementari, aggregarsi per partecipare a progetti complessi, aumentare la loro solidità finanziaria, muovendosi in base a strategie innovative pianificate per il medio e lungo periodo.
Il libro di Elserino Piol è utile in questo senso perché oltre ai tanti episodi di successo che hanno caratterizzato la storia dell’Olivetti, ci indica anche cosa non fare e gli errori da evitare. Per riprendere a sognare occorre, dunque, fare molto e, per nostra fortuna, Piol è ancora in attività.
Acquisizioni per segmenti nel settore ICT in Europa (2003-2004)
Fonte: Regent Associates, 2005
