A che punto è la trasformazione digitale delle imprese italiane che si accostano a Industria 4.0? Esiste un unico percorso virtuoso e quali ostacoli si frappongono per la maturità digitale delle imprese? Queste alcune delle domande a cui l’Osservatorio Industria 4.0 del Politecnico di Milano ha cercato di rispondere analizzando lo stato dei progetti di Industria 4.0 di circa 600 imprese italiane, l’88% delle quali PMI, appartenenti a 15 settori diversi, con la prevalenza di aziende nella manifattura discreta e, in gran parte, una strategia produttiva su commessa.
Per farlo si è utilizzata la metodologia Dreamy (Digital REadiness Assessment MaturitY model), messa a punto dall’Osservatorio per misurare la maturità di un’azienda: 4 sono le dimensioni di analisi (Organizzazione, tecnologia, controllo e processo) in 6 aree (Ingegneria di prodotto e di processo, Produzione, Qualità, Manutenzione, Logistica, Supply Chain).
Una delle prime evidenze è una maturità digitale decisamente inferiore delle PMI, in ogni dimensione e in ogni processo analizzato, delle grandi aziende. Nelle PMI, il controllo, inteso come la capacità di prendere decisioni, è la dimensione più debole della maturità digitale, come pure la capacità di impiegare le tecnologie digitali nell’esecuzione e nella gestione dei processi, mentre la manutenzione è il processo meno sviluppato.
“Ne risulta una minore capacità di decisione rapida basata sui dati e di fare buon uso di informazioni che provengono dal processo”, sottolinea Marco Macchi, Direttore dell’Osservatorio Industria 4.0.
La Qualità risulta l’area più matura, probabilmente come risposta a una ricerca di competitività che non riesce ancora a tenere conto dell’evoluzione del mercato e della necessità una trasformazione dei modelli di produzione per assecondare nuovi modelli di business.
Si dovrebbero sfruttare le tecnologie digitali per andare oltre l’efficientamento dei processi attuali, come auspicano i partecipanti alla tavola rotonda, coordinata da Sergio Terzi, Direttore dell’Osservatorio industria 4.0 del Politecnico di Milano.
Maturità digitale: la flessibilità abilitata dalla tecnologia
“Industria 4.0 comporta la fusione del mondo IT e OT; i sistemi meccatronici connessi in rete, essi stessi fonti di dati, rappresentano una delle prime forme di convergenza fra meccanica, elettronica e informatica – sostiene Duilio Perna, Managing Director, Beckhoff Automation – Questi sistemi sono considerati dalle PMI sempre più importanti per risolvere lo shift, fra modelli di business e modelli di produzione”. Se in passato l’obiettivo era infatti produrre il maggior numero di pezzi, oggi diventa massimizzare la varietà. La flessibilità diventa così l’obiettivo primario che può essere soddisfatto anche grazie a sistemi che utilizzano sistemi IoT e soluzioni cloud.
Concorda Gianluca Gonella, Managing Director Euromed, Dassault Systèmes, che interpreta l’innovazione digitale in termini di continuità digitale, dall’idea del prodotto alla produzione: “Migliorare l’efficienza produttiva, senza un processo efficace che produca le cose giuste, è inutile – sottolinea –Si devono pensare prodotti nuovi, più adatti al mercato, più sostenibili”. Un ragionamento che vale a maggior ragione per le imprese che producono su commessa, oltre il 70% del totale, per le quali serve flessibilità e velocità di esecuzione lungo tutta la catena, non solo maggior efficienza del reparto di produzione.
Apertura e commitment per un’impresa di successo
L’Osservatorio ha anche cercato di comprendere quali caratteristiche contraddistinguano le imprese di successo individuando, come ha evidenziato Macchi, la maggior apertura mentale degli imprenditori di seconda generazione, il ruolo determinante per la trasformazione della filiera, la volontà di coinvolgere partner e advisor esterni, fra cui l’università, la disponibilità ad assumere manager che provengono da altri settori e a inserite professionalità di area elettronica e informatica.
Questi fattori vengono confermati anche da una ricerca su circa 300 imprese, in prevalenza PMI, condotta dalla società di consulenza Considi che indica le caratteristiche sempre presenti nei champion:
- hanno risolto l’informatizzazione dei loro processi;
- sono aziende aperte alla ricerca e all’accademia, con un approccio di open innovation trasversale;
- hanno una cultura HR che punta sulle persone e fornisce loro una formazione importante, utile per la trasformazione digitale;
- da anni si impegnano nella trasformazione dei processi.
“Il tema vero è da un lato avere le persone coinvolte e dall’altro processi robusti e capacità di trasformazione mettendo al centro le persone”, sintetizza il CEO Gianni Dal Pozzo.
Anche una ricerca condotta da Vendor con l’università di Brescia, conferma che i casi di successo hanno in comune il forte commitment del vertice aziendale e un’organizzazione aperta sia all’interno, nel condividere e formare le competenze, sia verso l’esterno, per garantire rapidità e flessibilità, procurandosi le competenze che mancano. Lo evidenzia nel suo intervento Davide Lazzari, Innovation Manager dell’azienda.
“Il nostro campione, che pure potrebbe non essere rappresentativo, ha molte delle caratteristiche individuate – concorda Luigi Ruggerone, Responsabile Business Development, Intesa Sanpaolo Innovation Center – L’apertura verso l’innovazione parte dal vertice, dal CEO in prima persona o attraverso il CTO, assunto da un settore differente”. Alla difficoltà ad aprirsi all’innovazione si somma la necessità di convincere i diversi livelli aziendali ad aprirsi: la prima linea, pur essendo già pronta, spesso chiede alla struttura di Ruggerone di aiutarla a sensibilizzare la seconda linea, prima avviare un’attività di scouting o di ricerca di imprese innovative per inserire tecnologia nel processo.
“Innovazione che porta a maggior flessibilizzazione ed efficienza, per noi si traduce in minor rischio – aggiunge il manager – Di conseguenza il Gruppo può concedere capitali a costi inferiori per l’impresa”.
Quale percorso per gestire il rischio dell’innovazione
L’innovazione comporta in ogni caso un rischio che una banca non può certo trascurare, ma che può aiutare a tenere sotto controllo. “Il punto di partenza è un’adeguata solidità della PMI che intraprende questo percorso- sottolinea Ruggerone – Nei casi di successo abbiamo verificato che l’innovazione nasce in una specie di bolla che viene temporaneamente tenuta fuori dall’impresa”. Questa scelta, oltre a contenere il rischio derivante dell’introduzione dell’innovazione, consente di beneficiare di una serie incentivi che favoriscono la crescita.
“Le tecnologie devono essere date alle persone giuste e vanno invece minimizzati gli investimenti in infrastrutture”, suggerisce Gonella, portando il punto di vista sul rischio di un fornitore. L’obiettivo è, a suo parere, perseguibile visto che la maggior parte delle tecnologie innovative sono in cloud: in questo modo le PMI potrebbero utilizzare on demand tecnologie che fino a qualche anno fa erano disponibili solo per le grandi imprese, concentrando invece gli investimenti sulle persone.
Tuttavia, c’è ancora molta più resistenza da parte delle aziende più piccole rispetto alle grandi che già si sono mosse in direzione del cloud.
Non è però più possibile rimanere alla finestra: “Alcuni dei nostri clienti vogliono ancora aspettare per vedere cosa succederà oppure sono confusi dagli incentivi o dalle mode tecnologiche e ritengono che investendo in macchinari possano risolvere i loro problemi”, sostiene Lazzari avvertendo che i progetti rischiano di fallire in assenza di adeguata pianificazione, definizione del percorso, conoscenza e quantificazione dei rischi.
Le PMI dovrebbero ricordare che la variabile tempo non è indipendente e che il mercato non aspetta che venga raggiunta la piena maturità digitale.
