MILANO – Le linee di business (Lob) vedono il governo Ict come strumento per innovare? E’ il tema del 4° convegno di Top Circle, comunità di Top Manager Ict Italiani che si raccoglie attorno alla School of Management del Politecnico di Milano, in collaborazione con Hp Italia, e che quest’anno verteva sul tema “Governare l’ICT per innovare il business: la parola alle Line of Business”. Il messaggio introduttivo di Luigi Freguia, nuovo amministratore delegato di Hp Italia è chiaro: per il rilancio del Paese serve un antidoto alla percezione di arretramento che limita la capacità di innovare. Per allineare l’Ict aziendale all’innovazione nel business sono cruciali “la formazione tecnologica del management nelle Lob, e la capacità di fare squadra fra le varie linee, che è favorita dal governare congiuntamente risorse Ict ai fini di business”, ha detto Freguia.
Mariano Corso, Stefano Mainetti e Andrea Rangone del Politecnico di Milano hanno quindi presentato i risultati di tre workshop 2007 riservati ai Cio sul tema dell’integrazione dell’Ict nella strategia globale d’impresa. Il tema è stato poi dibattuto in una tavola rotonda con Alitalia (Francesco Festa, Vp Purchasing & Supply Management), Fiat Powertrain Technologies (Vincenzo Giannelli, Cfo), Ferrero (Luigi Giovannini, Direttore Supply Chain), Zurigo (Guido Gusella, Chief Clains Officer) e Telecom (Luciano Albanese, Partner & Alliances).
Ict governance: un definizione condivisa
Dai tre workshop emerge una “definizione condivisa” di Ict governance: governo delle decisioni relative all’Ict, che garantisce l’allineamento al business, attribuendo diritti decisionali e responsabilità ai vari attori. Ad una governance “interna dell’Ict” (di cui sono controparti i fornitori Ict e il C-level management), se ne sovrappone una “esterna”, in cui le Lob (Marketing, Vendite, Operazioni, Supply Chain) e lo Staff (Procurement, Finanza, Hr) sono controparti per la gestione delle risorse Ict, con un impatto diretto e indiretto sul business. La definizione va poi popolata di “leve di governance”, ossia scelte o azioni articolate su quattro livelli: Obiettivi e responsabilità, Organizzazione e ruoli, Persone (skill e cultura), Processi, regole e strumenti. I workshop hanno studiato con metodo le criticità, e “popolato di leve” per offrire soluzioni, la relazione di Ict – Staff e Ict – Lob (una riserva d’obbligo, riguarda la variabilità dovuta al settore di appartenenza dell’azienda, alle sue dimensioni e alla cultura organizzativa).
Criticità e “leve di governance”
Dall’analisi emerge, per esempio, che nella relazione Ict – Staff, le viste diverse tra le Direzioni Acquisti e Finanza nel valutare i costi o la definizione delle caratteristiche di una fornitura, possono rappresentare una criticità nel governo dell’Ict interferendo sulla valutazione dei fornitori, con un impatto sulla relazione, sull’allungamento di tempi, fino alla perdita di opportunità di innovazione. Sono state individuate anche “leve di governance” trasversali ai vari livelli: Obiettivi, allineare le due direzioni nel Management by Objective (lo indica il 57% dei Cio, anche se “è facile a dirsi”); Organizzativo, la chiarezza nel definire i ruoli (43%); Persone, il teamworking fra persone delle due direzioni (49%, anche con sentieri di carriera scambiabili); Processo, “early involvment” nel processo di acquisizione, e tecniche di valutazione degli investimenti e di performance management ben chiare.
Ancor più marcate le differenze nella relazione Ict – Lob: governo dei sistemi e operatività sul campo sono due silos con leggi diverse. Serve uno snodo “cardanico” tra sistemi accoppiati, articolato in momenti cerniera, che assicurino un giusto livello di flessibilità: Business & Ict strategy congiunta (un coinvolgimento Ict tardivo è fonte di rigidità anziché fattore di opportunità); Gestione della Domanda (difficoltà di comprensione tra linguaggio della Lob e Ict); Allocazione del budget (difficoltà dell’Ict a giustificare investimenti infrastrutturali non associabili ai requisiti Lob); Gestione del Progetto (difficile per le Lob congelare requirement); Gestione del fornitore di soluzioni esternalizzate (le Lob evolute monopolizzano la relazione); Change Management (rischio di sottovalutare l’impatto di nuovi sistemi); Gestione Operazioni (rischio di oneri imprevisti su attività di assistenza); Misurazione della performance (contrasti nel condividere misure di prestazione, e nel valutarne i risultati). Ecco le esperienze di “leva” raccolte nei workshop ai vari livelli: Obiettivi, evolvere la governance da artigianale a strutturata nella definizione di obiettivi e responsabilità; Persone, meccanismi di (ri)definizione esplicita e condivisa delle priorità nell’impegno di risorse; Organizzativo, comitati decisionali congiunti con incrocio di responsabilità; Processo, definizione dei livelli di servizio (con Sla) e analisi congiunta dei Kpi.
Scarica gli atti del convegno TOP Circle 2007- Governare l’ICT per innovare il business
