A fronte di un quadro generale che, come descritto negli articoli precedenti del Focus Open Innovation, vede nella gestione dell’innovazione digitale la principale sfida che, nei prossimi anni, i CIO e gli Innovation manager dovranno affrontare, è particolarmente stimolante l’approfondimento con i diretti interessati. In questo articolo vedremo dunque ciò che è emerso nel corso delle Tavole Rotonde che si sono tenute durante il recente convegno Open Digital Innovation: imprese e startup insieme per ridisegnare il futuro, organizzato dalla Digital Transformation Academy della School of Management del Politecnico di Milano. Queste tematiche sono state inoltre approfondite con interviste dirette ad alcuni CIO e responsabili innovazione presenti al Convegno.
Ci stiamo organizzando all’interno per l’open innovation
Molte aziende che hanno consapevolezza della necessità di mettere in atto la gestione dell’innovazione, guardano inizialmente al proprio interno identificando nuovi strumenti organizzativi.
È il caso di BNL Gruppo BNP Paribas che prevede un coordinamento dell’innovazione solo di tipo informativo, basato su un team di esperti: “Sono previste attività non strutturate più in linea con l’open innovation, importanti per poter captare l’innovazione che nasce anche all’interno del gruppo”, ha sottolineato Carmine Sommese, Real Estate Design and Innovation Responsible. Parte integrante del progetto è la creazione di spazi informali per favorire la collaborazione. Un progetto di innovazione in corso di straordinaria rilevanza, per esempio, consiste nell’accorpamento di diverse sedi distribuite a Roma e Milano in due nuovi poli immobiliari. Il progetto, nel quale la Direzione Immobiliare, di cui Sommese fa parte, ha un diretto coinvolgimento insieme alle direzioni IT e HR, riguarderà complessivamente quasi 6.000 colleghi delle Società del Gruppo BNP Paribas in Italia: “Nelle due nuove sedi di Roma e Milano stiamo disegnando gli ambienti con logiche coerenti con le linee guida dell’Open Innovation: circa il 30% dello spazio sarà dedicato alla collaborazione non solo strutturata con le classiche sale riunioni, ma anche informale con aree in cui può avvenire spontaneamente la contaminazione tra i colleghi delle diverse Direzioni”, ha detto il manager.
Un momento delle Tavole Rotonde svoltesi durante il cnvegno del Politecnico di Milano
“Guardare a chi è più avanti di noi è utile per prevedere il nostro futuro – ha affermato Francesco Testa, Head of Innovation and Architecture Chebanca! che ha creato nel 2014 un team di innovazione con l’obiettivo di fare scouting soprattutto sul mercato internazionale – Ma è poi importante recepire le esigenze delle operation e tradurre le nuove idee in soluzioni grazie a un team di sviluppatori. Seguire questo percorso ci ha portato oggettivi benefici in termini di costi e di time-to-market rispetto al rivolgerci ai vendor tradizionali”
Enzo Bertolini, former CIO di Ferrero ha spiegato il percorso seguito dall’azienda, con la creazione di un’unità di innovazione in staff al CIO e di un “tavolo digitale” per realizzare il knowledge sharing fra ICT e Lob: “Tre-quattro anni fa è stato definito un accordo fra il marketing (che doveva definire il cosa, ossia quale modello di ingaggio del consumatore) e la direzione ICT (con il compito realizzare il risultato). Attualmente si sta lavorando per trasformare il gruppo innovazione in una linea di delivery di progetti che, in pratica, si dovrà occupare del run dei grandi progetti strutturati e del delivery di nuovi progetti con un approccio prototipale”.
Esempi di eccellenza, aziende innovative già strutturate e pronte
Alcune aziende hanno già definito al proprio interno una struttura dedicata all’innovazione e si dichiarano pronte per la collaborazione con centri di ricerca e startup. Ne è un esempio Ferrovie dello Stato Italiane che sente l’urgenza della gestione dell’innovazione per attuare il piano di evoluzione dell’azienda da semplice operatore ferroviario a operatore di mobilità integrata con ambizioni internazionali: “Abbiamo una Direzione innovazione che include la Direzione ICT, grazie alla visione portata avanti dall’amministrazione delegato e dal vertice aziendale per affrontare tutti i temi connessi all’innovazione non solo ICT”, ha precisato Franco Stivali, Responsabile Innovazione.
Interventi dal pubblico
Anche ACI prevede una Direzione Innovazione e Sviluppo all’interno della quale è inserita la direzione Sistemi Informativi: “Tre anni fa è stata creata un’organizzazione che riporta al vertice e costruito un percorso derivato da un forte committment sulla base di un chiaro progetto strategico di digitalizzazione dei processi interni”, ha sottolineato Vincenzo Pensa, Direttore Innovazione e Sviluppo e Servizio Sistemi Informativi di ACI, che ha aggiunto– Anche grazie agli strumenti per la digitalizzazione dei processi interni abbiamo svolto un ruolo di evangelizzatori e trovato un ambiente ricettivo e collaborativo”. E questo è l’humus che predispone l’azienda a collaborare con enti di ricerca e startup.
Enel è convinta, a sua volta, della necessità di strutturarsi in modo coerente con la strategia di innovazione: “Enel da 50 anni si occupa di processi per produrre e vendere energia, ma oggi è indispensabile cambiare per adeguarsi al contesto che sta cambiando – ha detto Luciano Tommasi, Head of New Ventures Initiatives – La coerenza fra mission ed execution impone all’azienda di strutturarsi in modo adeguato. È stata quindi definita una funzione innovazione, con un’organizzazione matriciale per business line e country, che riporta all’amministratore delegato e che ha in sé tre anime: quella rivolta alle startup e ai nuovi modelli di business; quella dedicata alle partnership strategiche con grandi player; quella dedicata alla cultura aziendale che si occupa della contaminazione fra interno ed esterno”.
Esperienze di open innovation: benefici e criticità
Diverse aziende, indipendentemente dal percorso organizzativo seguito, hanno sperimentato l’open innovation, con benefici e difficoltà connesse tipici di una fase ancora pionieristica. “Una volta definita la strategia di lungo periodo ci rivolgiamo alle startup per l’attuazione, contaminandoci con quanto accade fuori dall’azienda, in particolare a livello It”, sostiene Testa portando ad esempio il progetto robo advisor, lanciato da quasi un anno e realizzato grazie alla partnership con startup.
Anche il Gruppo Unipol collabora con partner esterni per capire quali opportunità e difficoltà presentino i progetti innovativi: “Lavoriamo spesso con le startup, nate per fare innovazione concreta più delle grandi aziende. Sono realtà più rapide a reagire e capaci, ultimamente, di raccogliere anche fondi importanti – ha sostenuto Stefano Nanni, Responsabile Industrializzazione e Network dell’Innovazione – Con le startup, che come noi sono imprese, ci può essere forte convergenza, mentre con i centri di ricerca non mancano talvolta difficoltà soprattutto per la diversità di obiettivi: loro più interessati a pubblicare, noi ad andare sul mercato”.
Luci e ombre sulla collaborazione con le startup arrivano invece da Gloria Gazzano, Chief Information Officer di Italgas che fa riferimento all’esperienza Snam (a partire dal 2012), precedente alla scissione fra Snam e Italgas avvenuta a novembre 2016: “L’open innovation ha un’importante ricaduta sul piano culturale e tecnologico, ma ha anche un costo elevato: a fronte di un impegno importante abbiamo avuto un ritorno relativamente modesto”, ha spiegato Gazzano. Snam ha coinvolto le 130 persone dell’It, avviato oltre 30 cantieri di innovazione, è entrata in contatto con circa 200 startup, per portare in produzione solo 4 soluzioni, ossia il 2%.
Anche Stefano Bertolotti, AD e Direttore Vendite e Marketing, Ivar, Pmi metalmeccanica, che ha avuto una crescita significativa basata sull’innovazione, pur essendo favorevole all’open innovation ha sperimentato a sua volta un basso ritorno nella collaborazione con le startup: “Il nostro obiettivo principale, per poter soddisfare le esigenze dei clienti, è infatti la massima flessibilità degli impianti produttivi che può essere ottenuta progettando impianti in grado di ricevere componenti da altre aziende”. L’apertura verso l’esterno è dunque fondamentale; in quest’ottica, Ivar ha compiuto dei tentativi di collaborazione con le startup in area IoT, considerandole un importante driver per l’open innovation: “Ma nonostante il tempo speso per selezionare le startup e cercare di collaborare con loro, non siamo riusciti scaricare a terra alcun progetto congiunto – aggiunge – Considero in ogni caso l’esperienza positiva: ci ha fatto capire meglio come funzionano le startup”. Bertolotti dunque non demorde ma, considerando troppo onerosa la selezione diretta delle startup, ha deciso di rivolgersi agli incubatori che hanno visibilità maggiore. Sulla stessa lunghezza d’onda, Gazzano considera necessario il ricorso a operatori esterni capaci di fare da filtro intelligente: “Il passo successivo potrebbe essere la collaborazione, in ottica precompetitiva, fra aziende per lo scouting di startup e la creazione di cantieri di innovazione su temi tecnologici – ha suggerito – Lo stiamo già facendo con aziende anche di settori diversi dal nostro”.
